THE LEAN STARTUP_ERIC RIES 「リーンスタートアップ」への称賛 「リーンスタートアップ」は、より成功した起業家ビジネスを創造する方法だけでなく、私たちがそれらのビジネスから学び、私たちの行うほぼすべてのことを改善するための方法でもあります。私は、リーンスタートアップの原則が政府のプログラムや医療、そして世界の大きな問題の解決に適用される様子を想像します。最終的には、『どうすればより早く何が効果的かを学び、効果がないものを捨てることができるのか？』という問いへの答えです。」 — ティム・オライリー、O'Reilly Media CEO 「エリック・リースは起業家精神の謎を解き明かし、成功に必要な要素は魔法や天才ではなく、学び、再現可能な科学的プロセスであることを提案しています。スタートアップの起業家であれ、企業内起業家であれ、新しい未知のものを追求する上で重要な教訓がここにはあります。」 — ティム・ブラウン、IDEO CEO 「21世紀のイノベーションのためのロードマップです。『リーンスタートアップ』のアイデアは、次の産業革命を生み出す助けとなるでしょう。」 — スティーブ・ブランク、スタンフォード大学講師、UCバークレー ハスビジネススクール 「すべての創業チームは、48時間立ち止まり、『リーンスタートアップ』を読むべきです。本当に、今すぐこの本を読んでください。」 — スコット・ケース、スタートアップアメリカパートナーシップ CEO 「この本の重要な教訓は、スタートアップは現在に起こるということです。過去と未来の間の混沌とした場所で、何もパワーポイント通りには進まないのです。リースの『読み取りと反応』のアプローチ、検証された学びへの執拗な焦点、『継続するか、ピボットするか』の間での終わりのない不安は、起業家精神のダイナミクスへの彼の理解を証明しています。」 — ジェフリー・ムーア、『キャズムを越えて』著者 「もしあなたが起業家なら、この本を読んでください。起業家になろうと考えているなら、この本を読んでください。起業家精神に興味があるだけなら、この本を読んでください。リーンスタートを始めることは、今日のイノベーターにとってのベストプラクティスです。自分のためにこの本を読んでください。」 — ランディ・コミサール、TiVo創設ディレクター、ベストセラー『僧侶と謎』の著者 「顧客が本当に求めていることを学ぶために、ビジネスがゼロから構築されたらどうなるでしょうか？『リーンスタートアップ』は、仕事の仕組みを再考するための基盤です。タイトルに『スタートアップ』という言葉があるからといって混乱しないでください。」 これは、あらゆる規模の組織における起業家のための料理本です。 —ロイ・バハット、IGNエンターテインメント社社長 「『リーン・スタートアップ』は、創業者にとって必読の基礎書です。通常は非公式でアート的なものに構造と科学をもたらすことで、製品の失敗を減らす手助けをします。市場からの初期のシグナルを厳密に評価し、製品学習のミスを避けるための実行可能な方法を提供し、継続するか方向転換するかを決定するという、起業家の失敗の可能性を高めるすべての課題に対処します。」 —ノアム・ワッサーマン、ハーバード・ビジネス・スクール教授 「私が今まで読んだ中で、起業家精神とマネジメントに関する最も優れた洞察に満ちた新書の一つです。私が関わる起業家だけでなく、さまざまな業界でこの本が扱う多くの課題に必然的に直面している友人や同僚にも必読とすべきです。」 —ユージン・J・ファン、トゥルー・ノース・ベンチャー・パートナー社パートナー 「ビジネスにおける『リーン』な企業とは、持続可能な効率性の実践です。エリック・リースの革命的なリーン・スタートアップ手法は、新しいビジネスアイデアを成功し持続可能な結果に導く手助けをします。実際の成功や失敗から学びながら、自分自身のスタートアップを創造し管理するための革新的なステップと戦略を見つけることができるでしょう。この本は、本当に素晴らしいものを始める準備ができている起業家にとって必読です！」 —ケン・ブランチャード、『ワン・ミニット・マネージャー』および『ワン・ミニット・アントレプレナー』の共著者 『今日の起業家が継続的なイノベーションを活用して、根本的に成功したビジネスを創造する方法』 エリック・リース著 著作権 © 2011 エリック・リース 序文著作権 © 2014 ジェフ・イメルト 全著作権所有。アメリカ合衆国で、ランダムハウス社の子会社であるクラウン・パブリッシング・グループのインプリント、カレンシーから出版されました。 | crownpublishing.com | CURRENCYおよびそのコロフォンは、ペンギン・ランダムハウスLLCの商標です。2011年にペンギン・ランダムハウスLLCの子会社であるクラウン・ビジネスからハードカバーで最初に出版されました。 アメリカ合衆国議会図書館の出版データ リース、エリック、1978年 『リーン・スタートアップ』 / エリック・リース。 — 第1版 p.cm. 1. 新規事業。 2. 消費者の嗜好。 3. 組織の効果性。 I. タイトル。 HD62.5.R545 2011 658.1’1—dc22 2011012100 ISBN 9780307887894 EbookISBN 9780307887917 イラスト：フレッド・ヘインズ カバーデザイン：マーカス・ゴスリング 目次 カバー タイトルページ 著作権 序文 はじめに 第1部 ビジョン 1. スタート 2. 定義 3. 学ぶ 4. 実験 第2部 スティア 5. ジャンプ 6. テスト 7. 測定 8. ピボット（または継続） 第3部 アクセラレート 9. バッチ 10. 成長 11. 適応 12. イノベート 13. エピローグ：無駄を省く 14. ムーブメントに参加 献辞 謝辞 終わりの注釈 開示 著者について 前書き 起業家は、自分自身の小さな会社を立ち上げる場合でも、GEのような企業内で新しい製品やビジネスを生み出す場合でも、さまざまな点で異なります。しかし、彼らには共通する特性もあります。彼らは迅速です。新しい考え方を受け入れます。彼らは不確実性を通じて、破壊と革新に向けて動いています。エリック・リースの『リーンスタートアップ』の素晴らしい点は、誰でも科学的アプローチを使ってこれを実現する方法を学べることです。GEは常に再発明を追求しています。私たちは反復し、革新し、改善を重ねています。私たちの文化は外部の考えを受け入れ、最先端の実践を招き入れます。私たちは、エリック・リースのような偉大な思想家と共に働きながら、仕事の進め方を改善しています。『リーンスタートアップ』の原則をGEの長い改善の伝統に加え、GE全体で学び、反復し、新しい方法で成果を出すプロジェクトが多数進行中です。私たちはこの新しいプロセスを「ファストワークス」と呼んでいます。エリックは、私たちがこのツールを立ち上げる際にアドバイザーの一人として関わってくれました。これにより、私たちは顧客に対してより良い成果を迅速に提供できるようになります。GEにとって、これらの概念は影響力、学び、改善、検証を加速させます。GEの創業者トーマス・エジソンは「私はあらゆる情報源からアイデアをすぐに吸収した」と言いましたが、私たちはその伝統を引き継いでいます。エリック・リースは、私たちのような大規模な企業が、すべての活動においてより迅速に進む方法を考える手助けをしてくれる素晴らしいアイデアを持った一人です。私たちの顧客や世界により多くの進展をもたらすために。読者がエリックの本から、GEが得たのと同じようにインスピレーションと指針を見出すことを願っています。 —ジェフ・イメルト GE 会長兼CEO はじめに 聞いたことがあるかもしれませんが、優秀な大学生たちが寮で未来を創造しています。境界を気にせず、新しい技術と若い情熱を持って、彼らはゼロから新しい会社を立ち上げます。彼らの初期の成功は資金調達を可能にし、驚くべき新製品を市場に投入します。友人を雇い、スーパースターのチームを結成し、世界に立ち向かうのです。10年前、いくつかのスタートアップを経て、私もその一人でした。特に当時のある瞬間を思い出します。それは、私の会社が失敗することを悟った瞬間です。共同創業者と私は途方に暮れていました。ドットコムバブルが崩壊し、私たちは全ての資金を使い果たしてしまいました。必死に資金を調達しようとしましたが、うまくいきませんでした。まるでハリウッド映画の別れのシーンのようでした。雨が降り、私たちは街中で口論していました。次にどこに歩いて行くかすら意見が合わず、怒りを抱えて別れ、逆方向に向かいました。雨の中で迷い、離れていく私たちの姿は、会社の失敗を象徴する完璧なイメージです。それは今でも痛ましい記憶として残っています。会社はその後数ヶ月間、なんとか続きましたが、私たちの状況は絶望的でした。その時、私たちはすべて正しいことをしていると思っていました。素晴らしい製品、優秀なチーム、驚くべき技術、そして適切なタイミングでの正しいアイデアがあったのです。私たちは本当に何かを成し遂げようとしていました。 私たちは、大学生が雇用主と情報を共有するためのオンラインプロフィールを作成できる方法を構築していました。うまくいくと思っていたのですが、実際には初日から失敗が決まっていました。なぜなら、私たちは製品の洞察を素晴らしい会社に変えるために必要なプロセスを理解していなかったからです。このような失敗を経験したことがない人には、その感覚を説明するのは難しいでしょう。まるで世界が崩れ落ちるかのようです。自分が騙されていたことに気づきます。雑誌に載っている成功物語は嘘です。努力や忍耐が成功につながるわけではありません。さらに悪いことに、従業員や友人、家族に対してした数えきれない約束が実現することはありません。自分が独立することを愚かだと思っていた人たちが正しかったことが証明されるのです。こんな結果になるはずではありませんでした。雑誌や新聞、ヒット映画、数えきれないブログでは、成功した起業家たちのマントラが語られています。「決意、才能、タイミング、そして何よりも素晴らしい製品があれば、あなたも名声と富を手に入れられる」と。しかし、私はこの物語が虚構であり、選択バイアスや事後的な合理化の産物であると信じるようになりました。実際、何百人もの起業家と関わってきた中で、有望なスタートが失敗に終わることがどれほど多いかを目の当たりにしてきました。厳しい現実は、ほとんどのスタートアップが失敗するということです。ほとんどの新製品は成功しません。ほとんどの新しい事業はその潜在能力を発揮できません。それでも、忍耐、創造的天才、努力の物語は根強く残っています。なぜこれほど人気があるのでしょうか？私は、この現代の貧困から富への物語には深い魅力があると思います。それは、成功が避けられないものであるかのように思わせます。つまり、日常的な詳細や退屈なこと、小さな個々の選択は重要ではないということです。「もし私たちがそれを作れば、彼らはやってくる」と。私たちが失敗したとき、多くの人がそうであるように、私たちには用意された言い訳があります。「私たちには正しい要素がなかった」「私たちは十分に先見の明がなかった」あるいは「適切なタイミングで適切な場所にいなかった」と。10年以上の起業家としての経験を経て、私はその考え方を拒否するようになりました。自分自身の成功と失敗、そして多くの他者の経験から、最も重要なのは退屈なことだと学びました。スタートアップの成功は、良い遺伝子や適切なタイミングの結果ではありません。スタートアップの成功は、正しいプロセスに従うことで生み出すことができ、つまりそれは学ぶことができ、教えることができるのです。起業家精神は一種のマネジメントです。いいえ、あなたはそれを間違って読んでいません。私たちは「起業家精神」と「マネジメント」という二つの言葉に対して非常に異なる連想を持っています。最近では、一方はクールで革新的で刺激的であり、もう一方は退屈で真剣で平凡なものと見なされがちです。これらの先入観を超えて考える時が来ました。もう一つのスタートアップの物語をお話ししましょう。2004年、ある創業者たちが新しい会社を立ち上げたばかりです。彼らの前の会社は非常に公然と失敗していました。 彼らの信頼性は過去最低の状態にあります。彼らは、人々のコミュニケーションの仕方を新しい技術であるアバターを使って変えようという壮大なビジョンを持っています（これは、ジェームズ・キャメロンの大ヒット映画の前の話です）。彼らはウィル・ハーヴィーというビジョナリーに従っており、彼は人々が友達とつながり、オンラインで過ごし、アバターを使って親密なつながりと安全な匿名性を持つ様子を魅力的に描いています。さらに良いことに、これらのアバターがデジタルライフを彩るために必要な衣服や家具、アクセサリーをすべて自分たちで作るのではなく、顧客自身がそれらを作り、お互いに売り合うという仕組みです。彼らが直面しているエンジニアリングの課題は非常に大きいです。仮想世界の創造、ユーザー生成コンテンツ、オンライン商取引エンジン、マイクロペイメント、そして何よりも、誰のPCでも動作する三次元アバター技術の開発です。私もこの物語の一部です。私はこの会社の共同創業者であり、最高技術責任者（CTO）です。この会社の名前はIMVUです。私たちのキャリアのこの時点で、共同創業者たちと私は新しい失敗をすることを決意しています。私たちはすべてを間違って行います。技術を何年もかけて完璧にするのではなく、最低限の実用製品を作り、初期の段階でひどく、バグだらけで、コンピュータがクラッシュするような安定性の問題を抱えた製品を作ります。そして、それを顧客に準備が整う前に出荷します。そして、私たちはそれにお金を請求します。初期の顧客を確保した後、私たちは製品を常に変更し続けます—従来の基準では非常に速すぎるペースで—毎日何十回も新しいバージョンを出荷します。初期の頃、私たちは本当に顧客がいました—真のビジョナリーな初期採用者たちで、私たちはしばしば彼らと話をし、フィードバックを求めました。しかし、私たちは彼らの言うことを強く無視しました。彼らの意見は私たちの製品や全体的なビジョンに関する情報源の一つに過ぎないと考えていました。実際、私たちは顧客の気まぐれに応じるよりも、むしろ顧客に対して実験を行う可能性が高かったのです。従来のビジネス思考では、このアプローチはうまくいかないはずですが、実際にはうまくいきます。そして、私の言葉を信じる必要はありません。この本を通じて見るように、私たちがIMVUで開拓したアプローチは、世界中の起業家たちの新しいムーブメントの基盤となっています。これは、リーン生産方式、デザイン思考、顧客開発、アジャイル開発など、以前の多くの管理や製品開発のアイデアに基づいています。これは、継続的なイノベーションを生み出す新しいアプローチを表しています。それは「リーンスタートアップ」と呼ばれています。ビジネス戦略、ビジネスリーダーの重要な特性、次の大きなアイデアを特定する方法について多くの文献が書かれているにもかかわらず、イノベーターたちは依然として自分たのアイデアを実現するのに苦労しています。このフラストレーションが私たちをIMVUでの急進的な新しいアプローチに導いたのです。それは、非常に速いサイクルタイム、顧客が望むものに焦点を当て（顧客に尋ねることなく）、科学的なアプローチで意思決定を行うことが特徴です。 ### リーンスタートアップの起源 私はコンピュータプログラミングを学びながら成長した人間の一人であり、起業や経営について考える道のりは曲がりくねったものでした。私は常に自分の業界の製品開発側で働いてきましたが、パートナーや上司はマネージャーやマーケターであり、同僚はエンジニアリングやオペレーションに従事していました。キャリアを通じて、私は市場で最終的に失敗する製品に対して非常に懸命に取り組むという経験を繰り返してきました。最初は、主に自分のバックグラウンドの影響で、これらを技術的な問題と捉え、技術的な解決策が必要だと考えていました。より良いアーキテクチャ、より良いエンジニアリングプロセス、より良い規律、集中力、または製品ビジョンが必要だと。これらの解決策は、さらなる失敗を招く結果となりました。そこで、私は手に入る限りの文献を読み漁り、シリコンバレーのトップの頭脳たちをメンターとして持つ恵まれた環境にありました。IMVUの共同創業者になる頃には、会社を構築するための新しいアイデアを求めていました。私は、新しいアプローチを試みる意欲のある共同創業者に恵まれました。彼らも私と同様に、従来の考え方の失敗にうんざりしていました。また、私たちは投資家でありアドバイザーでもあるスティーブ・ブランクに恵まれました。2004年、スティーブは新しいアイデアを提唱し始めたばかりでした。それは、スタートアップのビジネスおよびマーケティング機能は、エンジニアリングや製品開発と同じくらい重要であり、それに見合った厳格な方法論が必要であるというものでした。彼はその方法論を「カスタマーデベロップメント」と呼び、私の起業家としての日々の仕事に洞察と指針を与えてくれました。一方で、私はIMVUの製品開発チームを構築しており、前述のような型破りな方法を使っていました。私がキャリアの中で学んできた従来の製品開発理論と比較すると、これらの方法は理にかなっていないように思えましたが、実際に効果を上げていることを目の当たりにしました。新しい従業員や投資家、他の企業の創業者にその実践を説明するのに苦労しました。私たちはそれらを説明する共通の言語や理解するための具体的な原則を欠いていました。そこで、私は自分の経験を理解する手助けとなるアイデアを起業家精神の枠を超えて探し始めました。他の業界、特に製造業を研究し始めました。現代の経営理論の多くは、製造業から派生しているからです。私は、トヨタ生産方式に起源を持つリーン生産方式を学びました。これは物理的な商品の製造についての全く新しい考え方です。リーン生産方式のアイデアを自分の起業家としての課題に適用することで、いくつかの調整を加えれば、それらを理解するための枠組みの始まりが見えてきました。この考え方は、リーンスタートアップへと進化しました。リーン思考をイノベーションのプロセスに適用することです。IMVUは大成功を収めました。IMVUの顧客は6000万以上のアバターを作成しています。 2011年には年間収益が5000万ドルを超える利益を上げている企業で、カリフォルニア州マウンテンビューにある現在のオフィスで100人以上の従業員を雇用しています。IMVUのバーチャル商品カタログは、数年前にはリスクが高いと思われていましたが、現在では600万点以上のアイテムが揃っており、毎日7000点以上が追加されています。そのほとんどは顧客によって作成されたものです。IMVUの成功を受けて、私は他のスタートアップやベンチャーキャピタリストからアドバイスを求められるようになりました。IMVUでの経験を語ると、しばしば無表情や極端な懐疑の反応が返ってきました。「そんなことは絶対にうまくいかない！」というのが最も一般的な返答でした。私の経験は従来の考え方に真っ向から反していたため、シリコンバレーのような革新の中心地にいる人々でさえ理解できないことが多かったのです。 そこで、私はまず「Startup Lessons Learned」というブログに書き始め、カンファレンスや企業、スタートアップ、ベンチャーキャピタリストなど、聞いてくれる人々に向けて話すようになりました。その過程で、自分の洞察を守り説明するよう求められ、他の作家や思想家、起業家とのコラボレーションを通じて、リーンスタートアップの理論を初歩的な始まりから洗練させ、発展させる機会を得ました。私の長年の希望は、周囲に見える膨大な無駄を排除する方法を見つけることでした。誰も欲しがらない製品を作るスタートアップ、新製品が棚から引き下ろされること、無数の夢が実現しないことなどです。最終的に、リーンスタートアップのアイデアはグローバルなムーブメントへと成長しました。起業家たちはリーンスタートアップのアイデアを議論し適用するために、地域の対面グループを形成し始めました。現在、世界中の100以上の都市に実践コミュニティが組織されています。私の旅は国や大陸を越えて続きました。どこに行っても、新しい起業家のルネッサンスの兆しを目にしました。リーンスタートアップ運動は、成功した企業を構築するための新しいアイデアを求める新世代の創業者たちに起業家精神を身近なものにしています。私のバックグラウンドはハイテクソフトウェアの起業家ですが、この運動はそのルーツを超えて成長しています。数千人の起業家があらゆる業界でリーンスタートアップの原則を実践しています。私はさまざまな業界の大小さまざまな企業の起業家と共に働く機会を得ましたし、政府とも関わりを持ちました。この旅は、私が想像もしなかった場所へ私を連れて行きました。世界で最もエリートなベンチャーキャピタリストたちから、フォーチュン500の取締役会、ペンタゴンまで。私が会議で最も緊張したのは、米陸軍の最高情報責任者である三つ星将軍にリーンスタートアップの原則を説明しようとしたときでした（ちなみに、彼は私のような民間人からの新しいアイデアに非常にオープンでした）。 すぐに、リーンスタートアップ運動に専念する時が来たと気づきました。私の使命は、世界中の新しい革新的な製品の成功率を向上させることです。その結果が、あなたが今読んでいる本です。 リーンスタートアップメソッド — これは起業家と彼らを支える人々のための本です。この本の三部構成を通じて示されるリーンスタートアップの五つの原則は以下の通りです。 1. 起業家はどこにでもいる。スタートアップにいるためにガレージで働く必要はありません。起業家の概念には、私の定義するスタートアップの中で働くすべての人が含まれます。それは、極度の不確実性の中で新しい製品やサービスを創造するために設計された人間の組織です。つまり、起業家はどこにでも存在し、リーンスタートアップのアプローチは、非常に大きな企業を含むあらゆる規模の会社、あらゆるセクターや業界で機能します。 2. 起業家精神はマネジメントである。スタートアップは単なる製品ではなく、組織であるため、極度の不確実性の文脈に特化した新しい種類のマネジメントが必要です。実際、後で主張するように、私は「起業家」という職業名は、未来の成長のためにイノベーションに依存するすべての現代企業で考慮されるべきだと考えています。 3. 検証された学び。スタートアップは単に物を作ったり、利益を上げたり、顧客にサービスを提供したりするために存在するのではありません。持続可能なビジネスを構築する方法を学ぶために存在します。この学びは、起業家がビジョンの各要素をテストするための頻繁な実験を行うことで科学的に検証できます。 4. ビルド・メジャー・ラーン。スタートアップの基本的な活動は、アイデアを製品に変え、顧客の反応を測定し、ピボットするか継続するかを学ぶことです。すべての成功したスタートアッププロセスは、そのフィードバックループを加速するように設計されるべきです。 5. イノベーション会計。起業家の成果を改善し、イノベーターに責任を持たせるためには、進捗を測定する方法、マイルストーンを設定する方法、作業の優先順位を付ける方法といった、地味なことに焦点を当てる必要があります。これは、スタートアップとそれを支える人々のために設計された新しい種類の会計を必要とします。 スタートアップが失敗する理由 なぜスタートアップはどこを見てもこんなにも失敗しているのでしょうか？最初の問題は、良い計画、堅実な戦略、徹底した市場調査の魅力です。以前の時代では、これらは成功の可能性を示す指標でした。しかし、圧倒的な誘惑は、これらをスタートアップにも適用しようとすることです。しかし、スタートアップはあまりにも多くの不確実性の中で運営されているため、これはうまくいきません。スタートアップはまだ自分たちの顧客が誰であるか、製品が何であるべきかを知りません。世界がますます不確実になるにつれて、未来を予測することはますます難しくなります。古いマネジメント手法はこの課題に対応できません。計画と予測は、長期的で安定した運営履歴と比較的静的な環境に基づいている場合にのみ正確です。スタートアップにはどちらもありません。 二つ目の問題は、伝統的なマネジメントがこの問題を解決できないのを見た後、一部の起業家や投資家が手を挙げ、「とにかくやってみよう」というスタートアップの流派を採用したことです。この流派は、マネジメントが問題なら、混沌が答えだと信じています。しかし、私が直接体験したように、残念ながらこれもうまくいきません。 スタートアップのような、破壊的で革新的、そして混沌としたものを管理できる、あるいは正確に言えば、管理しなければならないと考えるのは直感に反するように思えるかもしれません。多くの人は、プロセスや管理を退屈で無味乾燥なものと考えがちですが、スタートアップはダイナミックで刺激的です。しかし、実際に興奮を覚えるのは、スタートアップが成功し、世界を変えるのを見ることです。人々が新しい事業に注ぎ込む情熱、エネルギー、ビジョンは、無駄にするにはあまりにも貴重な資源です。私たちは、そして必ずや、より良い方法を見つけなければなりません。この本はその方法について書かれています。 この本の構成について この本は「ビジョン」「舵取り」「加速」の3部に分かれています。「ビジョン」では、起業家管理という新しい分野の必要性を説いています。起業家とは誰か、スタートアップとは何かを定義し、スタートアップが進捗を測るための新しい方法「検証学習」を明確にします。その学習を達成するために、ガレージでも企業内でも、スタートアップが持続可能なビジネスを構築する方法を科学的実験を通じて発見できることを示します。「舵取り」では、リーンスタートアップ手法を詳細に掘り下げ、核心となる「構築-測定-学習」のフィードバックループを通じての主要な転換点を示します。厳密なテストを必要とする大胆な仮定から始まり、それらの仮定を検証するための最小限の実用的な製品を構築する方法、進捗を評価するための新しい会計システム、そしてピボット（地に足をつけたまま方向転換すること）するか、持続するかを決定する方法を学びます。「加速」では、リーンスタートアップが成長しながらも、できるだけ早く「構築-測定-学習」のフィードバックループを回すための技術を探ります。スタートアップにも適用できるリーン製造の概念、例えば小ロット生産の力についても考察します。また、組織設計、製品の成長、そしてリーンスタートアップの原則を比喩的なガレージの外、世界最大の企業の内部にまで適用する方法についても議論します。 経営の第二世紀 私たちの社会には、大企業を管理するための確立された技術があり、物理的な製品を構築するためのベストプラクティスも知っています。しかし、スタートアップやイノベーションに関しては、まだ暗中模索の状態です。私たちはビジョンに頼り、「偉大な人々」を追い求め、あるいは新製品を徹底的に分析しようとしています。これらは20世紀の経営の成功から生まれた新しい問題です。この本は、起業家精神とイノベーションを厳密な基盤の上に置くことを試みています。私たちは経営の第二世紀の夜明けにいます。与えられた機会を活かして何か素晴らしいことを成し遂げることが私たちの挑戦です。リーンスタートアップ運動は、次の大きなものを築きたいと願う私たちが、世界を変えるために必要なツールを手に入れられるようにすることを目指しています。 第一部 | ビジョン 起業家管理のスタート スタートアップを構築することは、制度を構築する作業であり、それゆえ必然的に管理を伴います。 これは、起業を目指す人々にとって驚きのことが多いです。なぜなら、これら二つの言葉に対する彼らのイメージはまったく対照的だからです。起業家は、スタートアップの初期段階で伝統的なマネジメント手法を導入することに慎重であり、官僚主義を招いたり、創造性を抑制したりすることを恐れています。起業家たちは、独自の問題を一般的なマネジメントの枠にはめようと何十年も試みてきました。その結果、多くの起業家は「とにかくやってみる」という態度を取り、マネジメントやプロセス、規律のすべてを避ける傾向があります。しかし、残念ながらこのアプローチは、成功よりも混乱を招くことが多いのです。私自身、最初のスタートアップの失敗はすべてこのようなものでした。過去100年間の一般的なマネジメントの大成功は、前例のない物質的豊かさをもたらしましたが、そのマネジメントの原則は、スタートアップが直面しなければならない混乱や不確実性に対処するには不適切です。 私は、起業家精神には与えられた起業の機会を活かすためのマネジメントの規律が必要だと信じています。今日、歴史上最も多くの起業家が活動しています。これは、世界経済の劇的な変化によって可能になりました。例えば、アメリカでの製造業の雇用が過去20年間で失われたことを嘆くコメントがよく聞かれますが、製造能力の喪失についてはあまり耳にしません。それは、アメリカの総製造出力が増加している（過去10年間で15％増加）にもかかわらず、雇用が失われ続けているからです。実際、現代のマネジメントと技術によって可能になった巨大な生産性の向上は、企業がどう扱っていいかわからないほどの生産能力を生み出しています。 私たちは前例のない世界的な起業家のルネサンスを経験していますが、この機会には危険も伴います。新しい革新的な事業に対する一貫したマネジメントの枠組みが欠如しているため、私たちは余剰の生産能力を無謀に使っています。この厳格さの欠如にもかかわらず、いくつかの方法でお金を稼ぐことができていますが、成功の裏にはあまりにも多くの失敗があります。製品が発売から数週間で店頭から引き上げられたり、メディアで称賛された高名なスタートアップが数ヶ月後には忘れ去られたり、誰にも使われない新製品が登場したりします。これらの失敗が特に痛ましいのは、個々の従業員、企業、投資家に対する経済的損害だけでなく、私たちの文明の最も貴重な資源である人々の時間、情熱、スキルが無駄にされるからです。リーンスタートアップ運動は、これらの失敗を防ぐことに専念しています。 = 9,000 | Ss = 8,000 z= 7,000 6,000 5,000 4,000 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 全従業員数：耐久消費財製造業（NDMANEMP） 出典：アメリカ合衆国労働省 労働統計局 7,600 7,200 6,800 — 6,400 a4 @ 6,000 | = = 5600 5,200 4,800 4,400 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 リーンスタートアップの根本 リーンスタートアップは、トヨタで大野耐一と新郷重夫が発展させたリーン生産方式革命にちなんで名付けられました。リーン思考は、サプライチェーンや生産システムの運営方法を根本的に変えています。その基本理念には、個々の労働者の知識と創造性を活用すること、バッチサイズの縮小、ジャストインタイム生産と在庫管理、サイクルタイムの短縮が含まれます。リーンは、価値を生み出す活動と無駄の違いを世界に教え、製品の品質を内側から構築する方法を示しました。リーンスタートアップは、これらのアイデアを起業家精神の文脈に適応させ、起業家が進捗を他の種類の事業とは異なる方法で評価することを提案しています。製造業における進捗は、高品質の物理的な製品の生産によって測定されます。第3章で見ていくように、リーンスタートアップは「検証された学習」と呼ばれる異なる進捗の単位を使用します。科学的な学習を基準にすることで、起業家精神を悩ませる無駄の源を発見し、排除することができます。包括的な起業家精神の理論は、初期段階のベンチャーのすべての機能に対処する必要があります：ビジョンとコンセプト、製品開発、マーケティングと販売、スケールアップ、パートナーシップと流通、構造と組織設計です。それは、極度の不確実性の中で進捗を測定する方法を提供しなければなりません。また、起業家が直面する多くのトレードオフの決定を行うための明確な指針を提供することができます：プロセスに投資するかどうか、いつ投資するか；インフラを策定、計画、構築するタイミング；単独で進むべきか、パートナーシップを結ぶべきか；フィードバックに応じるべきか、ビジョンを貫くべきか；ビジネスのスケールアップに投資する方法とタイミング。最も重要なのは、起業家がテスト可能な予測を行えるようにすることです。たとえば、クロスファンクショナルチームを構築し、それらを「学習マイルストーン」と呼ばれるものに対して責任を持たせるようにという推奨を考えてみてください。これは、マーケティング、販売、情報技術、人事などの厳格な機能部門に会社を組織するのではなく、専門分野でのパフォーマンスに対して人々を責任を持たせる方法です（第7章参照）。この推奨に賛成するか、疑念を抱くかは別として、もしこれを実施することに決めた場合、あなたはすぐにチームから新しいプロセスが生産性を低下させているというフィードバックを受け取ることになると予測します。彼らは、より大きなバッチで作業し、部門間で作業を渡すことで「効率を保つ」機会があった旧来の方法に戻ることを求めるでしょう。 この結果を予測するのは安全であり、私が関わっている企業で何度も見てきたからだけではありません。これはリーンスタートアップ理論そのものから導かれる明確な予測です。人々が自分の生産性を局所的に評価することに慣れていると、良い一日とは一日中自分の仕事をうまくこなした日だと感じます。私がプログラマーとして働いていた頃、それは中断なしに8時間連続でプログラミングをすることを意味していました。それが良い一日でした。対照的に、質問やプロセス、さらには会議などで中断されると、私は気分が悪くなりました。その日は本当に何を達成したのだろう？コードや製品の機能は私にとって具体的なものであり、目に見え、理解でき、誇示することができました。一方で、学びは非常に抽象的で、もどかしいものです。リーンスタートアップは、人々に生産性を異なる方法で測定するよう求めています。スタートアップはしばしば、誰も望んでいないものを偶然に作ってしまうため、時間通りに予算内でそれを行うことはあまり重要ではありません。スタートアップの目標は、顧客が望み、支払う意志のある「正しいもの」をできるだけ早く見つけることです。言い換えれば、リーンスタートアップは、迅速な反復と顧客の洞察、巨大なビジョン、そして大きな野心を同時に強調する、革新的な新製品の開発に対する新しい視点です。 ヘンリー・フォードは、歴史上最も成功し称賛される起業家の一人です。管理の概念は自動車の歴史と密接に結びついているため、自動車をスタートアップのメタファーとして使うのは適切だと思います。内燃機関の自動車は、2つの重要で非常に異なるフィードバックループによって動かされています。最初のフィードバックループはエンジンの奥深くにあります。ヘンリー・フォードが有名なCEOになる前、彼はエンジニアでした。彼はエンジンシリンダーを動かすための精密なメカニクスに取り組むために、昼夜を問わずガレージで試行錯誤していました。シリンダー内の小さな爆発が車輪を回す推進力を提供し、次の爆発の点火を促します。このフィードバックループのタイミングが正確に管理されないと、エンジンは不調をきたし、故障してしまいます。スタートアップにも「成長のエンジン」と呼ぶべき似たようなエンジンがあります。スタートアップの市場や顧客は多様であり、玩具会社、コンサルティング会社、製造工場は一見共通点がないように思えますが、実際には同じ成長のエンジンで動いています。新しい製品のバージョンや新機能、新しいマーケティングプログラムはすべて、この成長のエンジンを改善しようとする試みです。ヘンリー・フォードがガレージで試行錯誤していたように、これらの変更がすべて改善につながるわけではありません。新製品の開発は、試行錯誤の中で進行します。スタートアップの生活の多くの時間は、製品、マーケティング、または運営の改善を通じてエンジンを調整することに費やされます。自動車における2つ目の重要なフィードバックループは、運転手とハンドルの間にあります。 このフィードバックは非常に即時的かつ自動的であるため、私たちはしばしばそれについて考えませんが、運転を他の多くの交通手段と区別するのはハンドル操作です。もしあなたが毎日通勤しているなら、ルートを非常によく知っているため、手が自動的に目的地へと導いてくれるように感じることでしょう。私たちはほとんど夢の中でそのルートを運転できるほどです。しかし、もし私があなたに目を閉じてオフィスまでの行き方を正確に書き出すように頼んだら—道順ではなく、必要なすべての行動、ハンドルへの手の動きやペダルへの足の動き—それは不可能だと感じるでしょう。運転の振り付けは、考えてみると非常に複雑です。それに対して、ロケットは事前にこのような調整が必要です。ロケットは、何をすべきかについて最も正確な指示を持って打ち上げられなければなりません。すべての推進力、ブースターの点火、方向転換が含まれます。打ち上げ時にわずかな誤差があれば、数千マイル後に壊滅的な結果を招く可能性があります。 残念ながら、多くのスタートアップのビジネスプランは、車を運転するのではなくロケットを打ち上げる計画のように見えます。彼らは取るべきステップや期待される結果を非常に詳細に規定し、ロケットを打ち上げる計画と同様に、仮定のわずかな誤りが壊滅的な結果につながるような形で設定されています。私が関わったある会社は、新製品の顧客採用を数百万と予測するという不運に見舞われました。華々しいローンチに支えられ、その会社は計画を成功裏に実行しました。しかし、顧客はその製品に大挙して押し寄せることはありませんでした。さらに悪いことに、会社は予想される顧客の流入に対応するために、大規模なインフラ、雇用、サポートに投資していました。顧客が現れなかったとき、会社は完全にその計画にコミットしてしまっていたため、適応することができませんでした。彼らは「失敗を達成した」のです—成功裏に、忠実に、そして厳密に実行した計画が完全に欠陥のあるものであったのです。 対照的に、リーンスタートアップメソッドは、スタートアップを運転する方法を教えるように設計されています。多くの仮定に基づいた複雑な計画を立てるのではなく、「ビルド・メジャー・ラーン」というフィードバックループというハンドルを使って、常に調整を行うことができます。この運転のプロセスを通じて、私たちは「ピボット」と呼ばれる急な方向転換をするべき時や、現在の道を進み続けるべきかを学ぶことができます。一度エンジンが回り始めると、リーンスタートアップはビジネスを最大限に加速させて成長させる方法を提供します。 運転の過程では、常に行き先が明確です。通勤しているとき、道が迂回していたり、間違った方向に曲がったからといって諦めることはありません。目的地に到達することに完全に集中しています。スタートアップにも真の北、つまり目指すべき目的地があります。それは、繁栄し、世界を変えるビジネスを創造することです。私はそれをスタートアップのビジョンと呼んでいます。 ビジョンを実現するために、スタートアップは戦略を採用します。この戦略には、ビジネスモデル、製品ロードマップ、パートナーや競合に関する見解、そして顧客が誰になるかというアイデアが含まれます。製品はこの戦略の最終的な成果です（このページのチャートを参照）。製品は最適化のプロセスを通じて常に変化し、私はこれを「エンジンの調整」と呼んでいます。戦略が変更されることは稀ですが（これを「ピボット」と呼びます）、全体的なビジョンはほとんど変わることがありません。起業家はスタートアップをその目的地まで導くことにコミットしています。すべての挫折は、彼らが目指す場所に到達するための学びの機会です（下のチャートを参照）。 実際のところ、スタートアップは活動のポートフォリオです。多くのことが同時に進行しています：エンジンは稼働し、新しい顧客を獲得し、既存の顧客にサービスを提供しています。私たちは製品、マーケティング、オペレーションを改善しようと調整を行い、ピボットするかどうかを決定しています。起業家精神の課題は、これらすべての活動のバランスを取ることです。最小のスタートアップでさえ、既存の顧客をサポートしながら革新を試みるという課題に直面しています。最も確立された企業でさえ、時代遅れにならないように革新に投資する必要があります。企業が成長するにつれて、変わるのは企業の活動ポートフォリオのミックスです。 起業家精神はマネジメントです。それでも、確立された企業の文脈で新しい製品を構築する任務を負った現代のマネージャーを想像してみてください。彼女が1年後に会社の最高財務責任者（CFO）のもとに戻り、「私たちは予測した成長目標を達成できませんでした。実際、ほとんど新しい顧客も新しい収益もありません。しかし、私たちは驚くほど多くのことを学び、新しいビジネスラインの突破口に近づいています。必要なのはもう1年だけです」と言ったとします。ほとんどの場合、このイントレプレナーが雇用主に報告するのはこれが最後になるでしょう。その理由は、一般的なマネジメントにおいて、結果を出せないことは、計画が不十分であるか、実行が適切でないことに起因するからです。どちらも重大な過失ですが、現代経済における新製品開発は、偉大さに至る過程でこの種の失敗を必要とすることがよくあります。リーンスタートアップ運動では、これらの内部イノベーターも実際には起業家であり、起業家精神を持ったマネジメントが彼らの成功を助けることができると認識するようになりました。これが次の章のテーマです。 「起業家とは一体誰なのか？」私は世界中を旅しながらリーンスタートアップについて話していますが、聴衆の中で場違いに見える人々に出会うことに常に驚かされます。私が出会う伝統的なスタートアップの起業家に加えて、これらの人々は主に非常に大きな企業で働くゼネラルマネージャーで、新しいベンチャーや製品革新を創出する任務を負っています。彼らは組織内の政治に長けており、別の利益を持つ自律的な部門を形成する方法を知っています。 損益計算書（P&L）を持ち、物議を醸すチームを企業の干渉から守ることができます。最大の驚きは、彼らがビジョナリーであることです。私が長年にわたり関わってきたスタートアップの創業者たちと同様に、彼らは自分たちの業界の未来を見据え、企業が直面する問題に対して新しく革新的な解決策を求めるために大胆なリスクを取る準備ができています。例えば、マークは非常に大きな企業のマネージャーで、私の講義に参加しました。彼は、インターネットを活用する新しい製品群を構築することで、自社を21世紀に導くために最近設立された部門のリーダーです。彼が私に話しかけてきたとき、私は大企業内でのイノベーションチームの作り方についての標準的なアドバイスをしようとしましたが、彼は途中で私を止めました。「ええ、『イノベーターのジレンマ』は読みました。すべて対処済みです。」彼は長年の社員であり、成功したマネージャーでもあったため、社内政治を管理することは彼の問題の中で最も小さなものでした。彼の成功は、企業の方針や人事、プロセスをうまく乗り越えて物事を進める能力の証でした。 次に、私は彼に未来について、クールで高いレバレッジを持つ製品開発技術についてアドバイスしようとしましたが、再び彼が私を遮りました。「そうですね。インターネットについてはすべて知っていますし、私たちの会社がそれに適応する必要があるか、さもなくば死ぬというビジョンを持っています。」マークは、適切なチーム構成、優れた人材、未来への強いビジョン、リスクを取る意欲といった起業家に必要な要素をすべて備えていました。そこで、なぜ彼が私にアドバイスを求めているのかを尋ねることにしました。彼は言いました。「まるで、すべての原材料が揃っているかのようです。薪、木材、紙、火打石、さらにはいくつかの火花も。しかし、火はどこにあるのか？」マークが学んだ経営理論は、企業が内部のスタートアップチームを形成するために必要な構造に焦点を当て、イノベーションを「ブラックボックス」のように扱っています。しかし、マークはそのブラックボックスの中で働いており、指導を必要としていました。彼が欠けていたのは、イノベーションの原材料を実際の画期的な成功に変えるためのプロセスでした。一度チームが設立されたら、何をすべきか？どのプロセスを使用すべきか？パフォーマンスのマイルストーンに対してどのように責任を持たせるべきか？これらはリーンスタートアップの手法が答えるために設計された質問です。私の言いたいことは、マークはシリコンバレーのハイテク創業者と同じように起業家であり、彼は私が従来の起業家と考えていた人々と同じくらいリーンスタートアップの原則を必要としているということです。確立された組織内で活動する起業家は、しばしば「イントレプレナー」と呼ばれます。これは、大企業内でスタートアップを構築する際の特別な状況に起因しています。私は、リーンスタートアップのアイデアをさまざまな企業に適用してきました。 産業に関する経験から、私はイントレプレナー（社内起業家）が、一般的に考えられているよりも起業家コミュニティの他のメンバーと多くの共通点を持っていると信じるようになりました。したがって、私が「起業家」という用語を使うときは、企業の規模、業種、発展段階に関係なく、スタートアップエコシステム全体を指しています。この本は、資金が少ない若いビジョナリーから、マークのような大企業内の経験豊富なビジョナリー、そして彼らを責任を持って支える人々まで、あらゆるタイプの起業家のためのものです。 「私が起業家なら、スタートアップとは何か？」という問いに対して、『リーンスタートアップ』は、起業家が成功するスタートアップを築く確率を高めるための実践的な手法のセットです。まず、スタートアップとは何かを明確にすることが重要です。スタートアップとは、極度の不確実性の中で新しい製品やサービスを創造するために設計された人間の組織です。この定義の中で最も重要な部分は、実は何が省かれているかです。企業の規模、業界、経済セクターについては何も言及されていません。極度の不確実性の中で新しい製品やビジネスを創造している人は、たとえそれを自覚していなくても、政府機関、ベンチャーキャピタルを受けた企業、非営利団体、または明確に営利企業で金融投資家と共に働いているかどうかに関わらず、起業家です。 それぞれの要素を見ていきましょう。「組織」という言葉は、官僚主義やプロセス、さらには無気力さを連想させます。どうしてそれがスタートアップの一部になるのでしょうか？しかし、成功したスタートアップは、創造的な従業員を雇い、彼らの活動を調整し、結果を出す企業文化を築くといった、組織を構築するための活動で満ちています。 私たちはしばしば、スタートアップが単なる製品、技術革新、あるいは素晴らしいアイデアだけではないことを見失いがちです。スタートアップは、その構成要素の合計以上のものであり、非常に人間的な企業です。スタートアップの製品やサービスが新しい革新であるという事実も、この定義の重要な部分であり、同時に難しい部分でもあります。私は、顧客にとっての価値の源泉を包括する最も広い意味での製品の定義を使うことを好みます。顧客が企業との相互作用から体験するすべてのものは、その企業の製品の一部と見なされるべきです。これは、食料品店、eコマースサイト、コンサルティングサービス、非営利の社会サービス機関においても同様です。いずれの場合も、その組織は顧客にとっての新しい価値の源泉を見つけることに専念し、その製品が顧客に与える影響を気にかけています。 また、「革新」という言葉も広く理解されることが重要です。スタートアップはさまざまな種類の革新を利用します。新しい科学的発見、既存の技術を新しい用途に転用すること、隠れていた価値を解放する新しいビジネスモデルの考案、あるいは単に製品やサービスを新しい場所や以前はサービスが行き届いていなかった顧客層に提供することなどです。これらすべてのケースにおいて、革新は企業の成功の中心にあります。 この定義にはもう一つ重要な要素があります。それは、イノベーションが行われる文脈です。ほとんどのビジネス、大小を問わず、この文脈から除外されています。スタートアップは、極度の不確実性に直面する状況に対応するように設計されています。既存のビジネスとビジネスモデル、価格設定、ターゲット顧客、製品に至るまで、すべてを完全に模倣した新しいビジネスを立ち上げることは魅力的な経済的投資かもしれませんが、それはスタートアップではありません。なぜなら、その成功は実行にのみ依存しており、そのため成功を高い精度でモデル化することができるからです。（これが、多くの小規模ビジネスがシンプルな銀行融資で資金調達できる理由です。リスクと不確実性のレベルが十分に理解されているため、融資担当者はその見通しを評価できます。）一般的な経営手法のほとんどは、スタートアップが繁栄する極度の不確実性という厳しい土壌でうまく機能するようには設計されていません。未来は予測不可能であり、顧客はますます多様な選択肢に直面し、変化のスピードはますます加速しています。それでも、多くのスタートアップは、ガレージでも企業でも、標準的な予測、製品のマイルストーン、詳細なビジネスプランを使って管理されています。 **SNAPTAXの物語** 2009年、あるスタートアップが本当に大胆なことに挑戦することを決めました。彼らは、W-2フォーム（ほとんどの従業員が雇用主から受け取る年末の給与明細で、課税対象の賃金をまとめたもの）に通常記載されている情報を自動的に収集することで、納税者を高額な税務ストアから解放したいと考えていました。しかし、このスタートアップはすぐに困難に直面しました。多くの消費者が自宅やオフィスにプリンターやスキャナーを持っていたにもかかわらず、それらのデバイスの使い方を知っている人は少なかったのです。潜在的な顧客との数々の会話の中で、チームは顧客が携帯電話で直接フォームの写真を撮るというアイデアにたどり着きました。このコンセプトをテストする過程で、顧客から予想外の質問が寄せられました。「携帯電話上で全ての税務申告を完了することは可能ですか？」それは簡単な作業ではありませんでした。従来の税務準備では、消費者は数百の質問や多くのフォーム、膨大な書類を処理しなければなりません。このスタートアップは、完全な税務パッケージよりもはるかに少ない機能を持つ初期バージョンの製品を出荷するという新しい試みを行いました。初期バージョンは、非常にシンプルな申告を行う消費者のみに対応し、カリフォルニア州でのみ機能しました。消費者に複雑なフォームを記入させる代わりに、顧客が携帯電話のカメラを使ってW-2フォームの写真を撮ることを許可しました。その一枚の写真から、会社は1040 EZ税務申告の大部分を編纂し、提出する技術を開発しました。従来の税務申告の煩わしさと比較して、新しい製品であるSnapTaxは魔法のような体験を提供します。控えめなスタートから、SnapTaxは重要なスタートアップの成功物語へと成長しました。2011年の全国展開では、顧客がそれを気に入ったことが示され、最初の3週間で35万回以上のダウンロードがありました。 これは新しいスタートアップから期待されるような素晴らしい革新です。しかし、この会社の名前を聞くと驚くかもしれません。SnapTaxは、アメリカ最大の個人および小規模企業向けの財務、税務、会計ツールを製造するインテュイット（Intuit）によって開発されました。インテュイットは、7,700人以上の従業員を抱え、年間売上は数十億ドルに達する企業であり、典型的なスタートアップとは言えません。SnapTaxを開発したチームも、典型的な起業家のイメージとはかけ離れています。彼らはガレージで働いているわけでもなく、ラーメンを食べているわけでもありません。資源に困っているわけではなく、フルサラリーと福利厚生を受け取っています。毎日、通常のオフィスに出社しています。それでも彼らは起業家です。このような話は、大企業の中ではもっと一般的であるべきですが、実際にはそうではありません。実際、SnapTaxはインテュイットの主力製品の一つである、機能が充実したTurboTaxデスクトップソフトウェアと直接競合しています。通常、インテュイットのような企業は、クレイトン・クリステンセンの『イノベーターのジレンマ』で説明されている罠にはまります。彼らは既存の製品に対する漸進的な改善や既存の顧客へのサービスを提供するのが得意ですが、クリステンセンが「持続的イノベーション」と呼ぶものに対しては成功していますが、新たな持続可能な成長の源を生み出すような画期的な新製品、すなわち「破壊的イノベーション」を生み出すのに苦労します。 SnapTaxの物語の中で特に注目すべき点は、私が彼らの成功の理由を尋ねたとき、チームリーダーたちが何を言ったかです。外部からスーパースターの起業家を雇ったのでしょうか？いいえ、彼らはインテュイットの内部からチームを編成しました。上層部からの干渉に常に悩まされたのでしょうか？いいえ、彼らのエグゼクティブスポンサーは、必要に応じて実験できる「自由の島」を作りました。大規模なチームや大きな予算、たくさんのマーケティング費用があったのでしょうか？いいえ、彼らは5人のチームからスタートしました。SnapTaxチームが革新を実現できたのは、彼らの遺伝子や運命、星座のおかげではなく、インテュイットの上層部によって意図的に促進されたプロセスのおかげです。イノベーションはボトムアップで分散型、予測不可能なものですが、それを管理できないわけではありません。管理することは可能ですが、それには新しい管理の規律が必要であり、それは次の大きなものを作り出そうとする起業家だけでなく、彼らを支え、育て、責任を持たせる人々にも習得されるべきものです。言い換えれば、起業家精神を育むことは上層部の責任です。今日、インテュイットのような最先端の企業は、SnapTaxのような成功事例を挙げることができるのは、新しい管理パラダイムの必要性を認識しているからです。この認識は、何年もかけて形成されてきたものです。 1983年、インテュイットの創業者である伝説的な起業家スコット・クックは、共同創業者トム・プロウルクと共に、個人の会計はコンピュータで行うべきだという革新的な考えを持ちました。彼らの成功は必然的なものではなく、多くの競争相手、不確実な未来、そして当初は小さな市場に直面していました。 10年後、その会社は上場し、その後、ソフトウェアの巨人であるマイクロソフトを含む大手企業からの公然とした攻撃をうまくかわしました。著名なベンチャーキャピタリストであるジョン・ドーアの助けもあり、インテュイットは完全に多角化した企業となり、フォーチュン1000の一員として、主要な部門で数十の市場をリードする製品を提供するようになりました。これは、私たちがよく耳にする起業家の成功の形です。弱者のチームが最終的に名声や称賛、そして大きな富を手に入れるという物語です。 2002年に進むと、クックはフラストレーションを抱えていました。彼はインテュイットの新製品導入に関する10年間のデータを集計し、その結果、会社が巨額の投資に対してわずかなリターンしか得られていないことを結論づけました。要するに、新製品の多くが失敗していたのです。伝統的な基準で見れば、インテュイットは非常に良く管理された会社ですが、スコットがその失敗の根本原因を掘り下げる中で、彼と彼の会社が実践していた支配的な経営パラダイムが、現代経済における継続的なイノベーションの問題には不十分であるという難しい結論に達しました。 2009年の秋までに、クックはインテュイットの経営文化を変えるために数年間取り組んでいました。彼は私の「リーンスタートアップ」に関する初期の研究に出会い、インテュイットで講演をしてほしいと依頼しました。シリコンバレーでは、こうした招待を断ることはありません。私は興味を持ちました。私はまだリーンスタートアップの旅の初めにあり、彼のようなフォーチュン1000企業が直面する課題についてはあまり理解していませんでした。クックやインテュイットのCEOであるブラッド・スミスとの会話は、現代のゼネラルマネージャーの考え方への入門となり、彼らもベンチャーキャピタリストやガレージの創業者と同じように起業家精神に苦しんでいることを知りました。 これらの課題に対抗するために、スコットとブラッドはインテュイットのルーツに立ち返ろうとしています。彼らはすべての部門に起業家精神とリスクを取ることを組み込むために取り組んでいます。たとえば、インテュイットの主力製品の一つを考えてみましょう。ターボタックスはアメリカでの税シーズンにほとんどの売上を上げるため、非常に保守的な文化を持っていました。年間を通じて、マーケティングと製品チームは税シーズンに合わせて展開する一つの大きなイニシアティブを考案していました。しかし今では、彼らは2ヶ月半の税シーズンで500以上の異なる変更をテストしています。週に70件もの異なるテストを行っています。チームは木曜日にウェブサイト上で変更を行い、週末に実施し、月曜日に結果を読み取り、火曜日から結論を出し始めます。そして木曜日には新しいテストを再構築し、次のセットを木曜日の夜に発表します。 スコットが言ったように、「彼らが得る学びの量は今や膨大です。そしてそれが起業家を育てるのです。なぜなら、テストが一つしかないときには、起業家ではなく政治家になるからです。良いアイデアが100あっても、自分のアイデアを売り込まなければならないのです。」 政治家や営業マンの社会を築くことになります。500のテストを実施していると、誰もが自分のアイデアを試すことができます。そして、政治家の社会とは異なり、実行し学び、再テストし再学習できる起業家が生まれます。私たちは、ハイテクとは無関係な例を用いて、組織全体にこの考え方を広めようとしています。例えば、今日のすべてのビジネスにはウェブサイトがあります。迅速なサイクルテストを行うためにハイテクである必要はありません。このような変化は難しいものです。なぜなら、会社には卓越したサービスを求め続ける多くの既存顧客や、安定した成長を期待する投資家がいるからです。スコットは言います。「これは、ビジネスで教えられてきたことやリーダーが学んできたことに反することです。問題はチームや起業家にはありません。彼らは自分のアイデアを迅速に市場に出す機会を楽しんでいます。スーツが投票するのではなく、顧客が投票する機会を喜んでいます。本当の問題はリーダーや中間管理職にあります。分析によって成功を収めてきたビジネスリーダーは多くいます。彼らは自分たちがアナリストだと思い、素晴らしい計画や分析を行い、計画を持つことが仕事だと考えています。企業が市場のリーダーシップを維持し、以前の革新を活用できる期間は短くなっており、これが最も根強い企業でさえも革新に投資する必要性を生み出しています。実際、私は企業が長期的な経済成長を持続可能にする唯一の道は、「イノベーションファクトリー」を構築し、リーンスタートアップの手法を用いて破壊的な革新を継続的に生み出すことだと信じています。言い換えれば、確立された企業は、1983年にスコット・クックが行ったことを、産業規模で、伝統的な管理文化に浸ったマネージャーの集団と共に達成する方法を見つける必要があります。常に型破りなクックは、私にこれらのアイデアを試すよう求めました。そして、私は7000人以上のインテュイットの従業員に同時中継された講演を行い、リーンスタートアップの理論を説明しました。私の定義を繰り返しながら、極度の不確実性の下で新しい製品やサービスを創造するために設計された組織です。次に起こったことは私の記憶に刻まれています。CEOのブラッド・スミスは、私が話している間、私の隣に座っていました。私が話し終えると、彼は立ち上がり、インテュイットの全従業員の前でこう言いました。「皆さん、聞いてください。エリックのスタートアップの定義を聞きましたね。それには3つの要素がありますが、私たちインテュイットはその3つの要素すべてに当てはまります。」スコットとブラッドは、管理思考に新しいものが必要であることを認識しているリーダーです。インテュイットは、このような考え方が確立された企業でも機能することの証明です。ブラッドは、彼らが新しい革新の取り組みに対してどのように責任を持っているかを説明してくれました。それは、3年前には存在しなかった製品を使用している顧客の数と、3年前には存在しなかった提供からの収益の割合を測定することです。 古いモデルでは、成功した新製品が5,000万ドルの収益を上げ始めるまでに平均5.5年かかっていました。ブラッドは私にこう説明しました。「私たちは、昨年、12か月前には存在しなかった製品から5,000万ドルの収益を上げました。特定の製品だけではなく、さまざまなイノベーションの組み合わせがその結果を生んでいます。これが私たちにエネルギーを与えており、意味のないものを迅速に排除し、意味のあるものに集中することで、成長のスピードを短縮できると考えています。」インテュイットのような大企業にとって、これらは控えめな成果であり、まだ始まったばかりです。彼らは数十年にわたるレガシーシステムやレガシー思考を克服する必要があります。しかし、起業家的なマネジメントを採用するリーダーシップが徐々に成果を上げ始めています。リーダーシップは、従業員が起業家精神に必要な実験を行えるような条件を整えることが求められます。例えば、ターボタックスの変更により、インテュイットのチームは毎年の税シーズンに500件の実験を行うことができるようになりました。それ以前は、素晴らしいアイデアを持つマーケターでも、ウェブサイトを迅速に変更するためのシステムがなかったため、テストを行うことができませんでした。インテュイットは、テストを構築、展開、分析するスピードを向上させるシステムに投資しました。クックはこう言います。「これらの実験システムを開発するのは上級管理職の責任です。リーダーシップによって導入されなければなりません。リーダーがすべてのアイデアに対して賛否を示すのではなく、チームが実験システムのスピードで動き、革新できる文化とシステムを整えることが重要です。」 起業家として、私が最も悩まされたのは、会社が成功したビジネスを創出する方向に進んでいるのかどうかという問いでした。エンジニアとして、そして後にマネージャーとして、私は計画通りに進んでいるか、高品質であるか、予算内であるかを確認することで進捗を測ることに慣れていました。しかし、起業家としての長い年月を経て、私はこのような方法で進捗を測ることに不安を感じるようになりました。もし私たちが誰も望んでいないものを作っているとしたら、時間通りに予算内で完成させたとしても何の意味があるのでしょうか？仕事を終えて帰宅する際、私が確実に知っていることは、人々を忙しくさせ、お金を使ったということだけでした。私のチームの努力が目標に近づくことを願っていました。もし間違った方向に進んでしまった場合、少なくとも重要なことを学んだという事実に慰めを見出すしかありませんでした。残念ながら、「学び」というのは、実行の失敗に対する最も古い言い訳です。結果を出せなかったときに、マネージャーが頼る言葉です。成功を求められる起業家は、私たちが学んだことを示す際に非常に創造的になります。私たちは、仕事やキャリア、評判がかかっているときには、誰でも良い話をすることができます。 しかし、学びは未知の世界に足を踏み入れる起業家に従う従業員にとっては心温まるものではありません。また、貴重な資金、時間、エネルギーを起業チームに投資する投資家にとっても同様です。起業家の革新に依存して生き残る大企業や中小企業にとっても、学びは心温まるものではありません。学びを銀行に預けることもできず、使ったり投資したりすることもできません。顧客に提供することもできず、リミテッドパートナーに返すこともできません。起業やマネジメントの世界で学びが悪名高いのも無理はありません。しかし、起業の根本的な目標が極度の不確実性の中で組織を構築することであるなら、その最も重要な機能は学びです。私たちは、自分たちの戦略のどの要素がビジョンの実現に役立っているのか、どれが単なる無謀な試みなのかを学ばなければなりません。顧客が本当に望んでいるもの、つまり彼らが言うことや私たちが思うべきことではなく、実際に求めているものを理解しなければなりません。持続可能なビジネスを成長させる道を歩んでいるのかどうかを見極める必要があります。リーンスタートアップモデルでは、私は「検証された学び」という概念を用いて学びを再評価しています。検証された学びは、後からの合理化や失敗を隠すための良いストーリーではありません。それは、スタートアップが成長する極度の不確実性の土壌に埋もれているときに進捗を示すための厳密な方法です。検証された学びは、チームがスタートアップの現在と未来のビジネスの見通しについて貴重な真実を発見したことを実証するプロセスです。これは、市場予測や従来のビジネスプランニングよりも具体的で、正確で、迅速です。そして、どこにもつながらない計画を成功裏に実行するという致命的な問題に対する主要な解毒剤です。 IMVUにおける検証された学び 私のキャリアからの例を挙げて説明しましょう。多くの聴衆が、IMVUの設立と私たちが最初の製品を開発する際に犯した多くの間違いについての話を聞いたことがあるでしょう。今回は、その間違いの一つを詳しく説明し、検証された学びを明確に示します。IMVUの設立に関わった私たちは、真剣な戦略的思考者でありたいと考えていました。私たちの中には、以前の事業で失敗を経験した者が多く、その経験を繰り返したくありませんでした。初期の頃、私たちが抱えていた主な懸念は次の質問に関するものでした：何を作るべきか、誰のために作るべきか？どの市場に参入し、支配することができるのか？競争によって侵食されない持続的な価値をどのように築くことができるのか？ 素晴らしい戦略 私たちはインスタントメッセージング（IM）市場に参入することを決定しました。2004年、その市場には世界中で数億人の消費者が積極的に参加していました。しかし、IM製品を使用している顧客の大多数は、その特権のためにお金を支払っていませんでした。代わりに、AOL、マイクロソフト、ヤフーなどの大手メディアやポータル企業は、他のサービスのためのロスリーダーとしてIMネットワークを運営し、広告を通じてわずかな利益を上げていました。 IM（インスタントメッセージング）は、強いネットワーク効果が関与する市場の一例です。ほとんどの通信ネットワークと同様に、IMはメトカーフの法則に従うと考えられています。つまり、ネットワーク全体の価値は参加者の数の二乗に比例します。言い換えれば、ネットワークに参加する人が多ければ多いほど、そのネットワークの価値は高まります。これは直感的に理解できます。各参加者にとっての価値は、主に他の人とどれだけコミュニケーションできるかによって決まります。たとえば、あなたが唯一の電話を持っている世界を想像してみてください。それは何の価値もありません。他の人も電話を持つようになって初めて、その価値が生まれます。2004年、IM市場は数社の既存企業によって支配されていました。上位3つのネットワークは全体の使用量の80％以上を占めており、市場シェアを拡大するために小規模なプレイヤーを排除する過程にありました。一般的な見解として、新しいIMネットワークを市場に投入することは、莫大なマーケティング費用をかけない限りほぼ不可能だとされていました。その理由はシンプルです。ネットワーク効果の力により、IM製品は高いスイッチングコストを持っています。あるネットワークから別のネットワークに移行するためには、顧客は友人や同僚を説得して一緒に移行させる必要があります。この追加の手間がIM市場への参入障壁を生み出します。すべての消費者が既存の製品に固定されているため、顧客を獲得する余地がなくなってしまうのです。 私たちIMVUは、従来のIMの大衆的な魅力と、3Dビデオゲームやバーチャルワールドの顧客あたりの高収益を組み合わせた製品を構築する戦略を選びました。新しいIMネットワークを市場に投入することがほぼ不可能であるため、既存のネットワークと相互運用可能なIMのアドオン製品を開発することに決めました。これにより、顧客はIMプロバイダーを切り替えたり、新しいユーザーインターフェースを学んだりすることなく、IMVUのバーチャル商品やアバターコミュニケーション技術を利用できるようになります。そして最も重要なことは、友人を一緒に連れてくることができるという点です。実際、私たちはこの最後のポイントが不可欠だと考えていました。アドオン製品が有用であるためには、顧客が既存の友人と一緒に使う必要があります。すべてのコミュニケーションにはIMVUに参加するための招待状が埋め込まれます。私たちの製品は本質的にウイルス的であり、既存のIMネットワーク全体に広がるようなものでした。そのウイルス的な成長を実現するためには、アドオン製品ができるだけ多くの既存のIMネットワークをサポートし、あらゆる種類のコンピュータで動作することが重要でした。 ローンチまでの6ヶ月 この戦略が整ったことで、共同創業者たちと私は集中的な作業を始めました。最高技術責任者として、ネットワーク間のIM相互運用性をサポートするソフトウェアを書く責任がありました。共同創業者たちと私は数ヶ月間、初めての製品をリリースするために狂ったような時間をかけて取り組みました。私たちは厳しい締切を6ヶ月に設定しました。 製品を発売し、最初の有料顧客を獲得するために、私たちは180日間という厳しいスケジュールに取り組みました。時間がない中で、私たちは定刻通りにローンチすることを決意していました。追加製品は非常に大きく複雑で、多くの要素が絡み合っていたため、時間内に完成させるために多くの妥協をせざるを得ませんでした。率直に言うと、最初のバージョンはひどいものでした。どのバグを修正し、どれを見過ごすか、どの機能を削除し、どれを何とか詰め込むかを巡って、終わりのない議論を重ねました。希望に満ちた成功の可能性と、悪い製品を出すことの結果への恐怖が入り混じった、素晴らしくも恐ろしい時期でした。個人的には、製品の低品質がエンジニアとしての私の評判を傷つけるのではないかと心配していました。人々は私が質の高い製品を作ることができないと思うかもしれませんでした。私たちは皆、IMVUブランドを傷つけることを恐れていました。結局、私たちはあまり機能しない製品に対してお金を取っていたのです。私たちは「無能な起業家がひどい製品を作る」という非難の新聞見出しを想像していました。 ローンチ日が近づくにつれて、私たちの恐怖は増していきました。多くの起業チームは、恐怖に屈してローンチ日を延期することがあります。この衝動は理解できますが、私たちが粘り強く続けたことを嬉しく思っています。遅延は多くのスタートアップが必要なフィードバックを得るのを妨げるからです。過去の失敗が、悪い製品を出すことよりもさらに悪い結果、つまり誰も欲しがらないものを作ることへの恐怖を私たちに与えました。そこで、歯を食いしばり、謝罪の準備を整えながら、私たちは製品を世に送り出しました。 そして、何も起こりませんでした！私たちの恐れは根拠のないものであることが判明しました。誰も私たちの製品を試そうとしなかったのです。最初は、少なくとも誰も製品のひどさを知ることがないので安心しましたが、すぐに深刻なフラストレーションに変わりました。どの機能を含め、どのバグを修正するかについて多くの時間を費やしたにもかかわらず、私たちの価値提案はあまりにもずれていて、顧客は私たちのデザイン選択の悪さを知る前に体験を進めることができませんでした。顧客は私たちの製品をダウンロードすらしませんでした。その後の数週間と数ヶ月、私たちは製品を改善するために懸命に取り組みました。オンライン登録とダウンロードプロセスを通じて、安定した顧客の流れを確保しました。毎日の顧客を新しい成績表として扱い、私たちの進捗を把握しました。最終的に、顧客が少なくとも製品をダウンロードするように、製品のポジショニングを変更する方法を学びました。私たちは基盤となる製品を継続的に改善し、毎日バグ修正や新しい変更を出荷しました。しかし、私たちの最善の努力にもかかわらず、製品を購入するよう説得できたのは、非常に少数の人々だけでした。振り返ってみると、初期の頃に明確な収益目標を設定したことは良い決断でした。最初の月には合計300ドルの収益を目指し、なんとか達成しました。多くの友人や家族に頼み込みました（正直に言うと、お願いしました）。毎月、私たちの小さな収益目標は増加し、最初は350ドル、次に400ドルへと上がっていきました。 私たちが成長するにつれて、苦労も増していきました。すぐに友人や家族がいなくなり、フラストレーションが高まっていきました。私たちは毎日製品を改善していたのに、顧客の行動は変わらず、結局使ってもらえませんでした。数字が動かないことが私たちを刺激し、顧客をオフィスに招いて対面インタビューやユーザビリティテストを行う努力を加速させました。定量的な目標が質的な調査への動機を生み出し、私たちが尋ねるべき質問を導いてくれました。このパターンは本書全体で見られるものです。私が自分の過ちに気づき、解決策を提案したと言えればよかったのですが、実際には私が問題を認めるのが最後でした。要するに、私たちの市場に対する戦略的分析は完全に間違っていました。私たちは、フォーカスグループや市場調査ではなく、実験を通じてこのことを理解しました。顧客は自分たちが何を望んでいるかを教えてくれませんでした。ほとんどの人は、そもそも3Dアバターの存在を知らなかったのです。代わりに、私たちが製品を改善しようと苦労する中で、彼らの行動や無行動を通じて真実を明らかにしてくれました。 顧客との対話 絶望的な状況から、私たちはいくつかの潜在的な顧客と話をすることに決めました。彼らをオフィスに招き、「この新しい製品を試してみてください。IMVUです」と言いました。もしその人がティーンエイジャーやIMのヘビーユーザー、またはテクノロジーの初期採用者であれば、彼らは私たちと関わってくれました。一方、一般的な人々の場合、反応は「なるほど。具体的に何をしてほしいの？」というものでした。一般的なグループとは全く進展がありませんでした。彼らはIMVUが奇妙すぎると思っていたのです。17歳の女の子が私たちと一緒にこの製品を見ている様子を想像してみてください。彼女はアバターを選び、「ああ、これは本当に楽しい」と言います。彼女はアバターをカスタマイズし、自分がどう見えるかを決めています。そこで私たちは「さあ、インスタントメッセージングのアドオンをダウンロードする時間です」と言うと、彼女は「それって何？」と返します。「それはインスタントメッセージングクライアントと連携するものです」と説明します。彼女は私たちを見つめ、「それは聞いたことがないし、友達も知らない。どうしてそれをやらせたいの？」と思っています。多くの説明が必要でした。インスタントメッセージングのアドオンは、彼女の頭の中には存在しない製品カテゴリーだったのです。しかし、彼女が私たちと一緒にいるので、私たちは彼女を説得してやらせることができました。彼女は製品をダウンロードし、「さあ、友達をチャットに招待して」と言うと、彼女は「絶対に無理！」と答えます。私たちは「どうして？」と尋ねると、彼女は「まだこの製品がクールかどうかわからない。友達を招待するリスクを冒させるの？彼らは私をどう思うだろう？もしダメだったら、私がダメだと思われるよね？」と言います。私たちは「いいえ、いいえ、友達を入れたらすごく楽しいから。これはソーシャルな製品なんです」と言います。彼女は私たちを見つめ、疑念に満ちた表情を浮かべています。これが決定的な要因であることがわかります。もちろん、最初にその経験をしたとき、私は「大丈夫、ただこの一人だけだから、彼女を帰して新しい人を連れてきて」と言いました。しかし、次の顧客が来て同じことを言ったのです。 そして、3人目の顧客が来ると、同じことが繰り返されます。パターンが見えてきて、どんなに頑固でも、明らかに何かがおかしいことに気づきます。顧客たちは「自分で使いたい。友達を招待する前に、本当に面白いか試してみたい」と言い続けました。私たちのチームはゲーム業界出身だったので、その意味が分かりました。それは「シングルプレイヤーモード」だということです。そこで、私たちはシングルプレイヤー版を作りました。新しい顧客をオフィスに招き、アバターをカスタマイズして製品をダウンロードしてもらいました。その後、シングルプレイヤーモードに入ってもらい、「アバターで遊んで、着せ替えをしてみて。どんなクールな動きができるか見てみて」と言いました。そして、「さて、自分でそれをやったので、今度は友達を招待する時間です」と続けました。 予想通り、彼らは「絶対に無理！これはクールじゃない」と言いました。私たちは「だから言ったじゃないか、クールじゃないって！社交的な製品に対してシングルプレイヤー体験の意味は何なの？」と返しました。私たちは、顧客の声に耳を傾けただけで金星をもらえると思っていましたが、顧客はまだ製品を気に入っていませんでした。彼らは私たちを見て、「聞いてくれ、おじさん、君たちは理解していない。このクレイジーなビジネス、友達を招待する前に本当に面白いかどうかを知ることができないのはどういうこと？」と言いました。それは完全に決定的な障害でした。さらに絶望的になり、私たちは「ChatNow」という機能を導入しました。これにより、ボタンを押すことで世界中の誰かとランダムにマッチングされることができます。共通点は、同時にボタンを押したことだけです。突然、顧客サービスのテストでは、「ああ、これは楽しい！」という声が上がりました。 私たちは彼らを招き入れ、ChatNowを使ってもらい、もしかしたら彼らがクールだと思う誰かに出会うかもしれません。「あの人は面白かった、友達リストに追加したい。友達リストはどこ？」と言います。私たちは「おっと、新しい友達リストは必要ないよ。君は通常のAOLの友達リストを使いたいんだ」と答えました。覚えておいてください、これがネットワーク効果とバイラル成長を引き出すために私たちが計画していた方法でした。顧客が私たちを見て「具体的に何をしてほしいの？」と尋ねる様子が目に浮かびます。私たちは「まあ、ただその見知らぬ人に君のAIMのスクリーンネームを教えて、友達リストに追加できるようにして」と言いました。彼らの目が大きくなり、「冗談でしょ？見知らぬ人を私のAIMの友達リストに？」と言います。私たちは「そうだよ。そうしないと、新しい友達リストを持つ新しいIMクライアントをダウンロードしなければならない」と返しました。すると彼らは「私がすでにどれだけのIMクライアントを使っているか知ってる？」と言いました。 「いいえ。一つか二つかな？」それがオフィスの私たちが使っていたクライアントの数でした。すると、ティーンエイジャーは「バカじゃないの！私は8つ使ってる」と言いました。私たちは世界にどれだけのインスタントメッセージングクライアントがあるのか全く分かっていませんでした。私たちは、新しいソフトウェアを学ぶのが難しく、友達を新しい友達リストに移すのが面倒だという誤った先入観を持っていました。しかし、顧客たちはそれがナンセンスだと明らかにしました。 私たちはホワイトボードに図を描いて、私たちの戦略がいかに素晴らしいかを示したかったのですが、顧客はネットワーク効果やスイッチングコストといった概念を理解していませんでした。私たちが彼らに、なぜ彼らが私たちの予測通りに行動すべきなのかを説明しようとすると、彼らはただ首を振るばかりで、困惑していました。私たちのソフトウェアの使い方に関するメンタルモデルは、数年前のものであり、結局、何度も同じような会議を重ねるうちに、IMアドオンの概念が根本的に欠陥があることに気づき始めました。顧客はIMアドオンを求めていたのではなく、独立したIMネットワークを求めていたのです。新しいIMプログラムの使い方を学ぶことを障害とは考えておらず、むしろ初期の導入者たちは複数のIMプログラムを同時に使っていました。顧客は新しいIMネットワークに友人を連れて行くことに対して恐れを抱いておらず、その挑戦を楽しんでいることがわかりました。さらに驚くべきことに、顧客が既存の友人と主にアバターを使ったIMを利用したいと考えるだろうという私たちの仮定も間違っていました。彼らは新しい友人を作りたいと考えており、3Dアバターはその活動を促進するのに特に適していました。少しずつ、顧客は私たちの一見素晴らしい初期戦略を引き裂いていきました。 私の仕事を捨てることになったかもしれません。私たちの状況に共感していただけるかもしれませんし、私の頑固さを許していただけるかもしれません。結局のところ、捨てなければならなかったのは、私が数ヶ月かけて取り組んできた仕事でした。私たちのIMプログラムが他のネットワークと相互運用できるようにするためのソフトウェアに多くの時間を費やしてきたのですが、それは私たちの元々の戦略の中心でした。その元の戦略を放棄して方向転換する時が来たとき、私の仕事のほとんど—数千行のコード—が捨てられました。私は裏切られた気持ちになりました。私は最新のソフトウェア開発手法（アジャイル開発として知られる）に熱心で、製品開発から無駄を排除する手助けをしてくれると約束されていました。しかし、それにもかかわらず、私は顧客が使おうとしない製品を作るという最大の無駄を犯してしまったのです。それは本当に落ち込むことでした。私は考えました：私の仕事が時間とエネルギーの無駄になったことを考えると、もし私が過去6ヶ月間ビーチで傘付きドリンクを飲んでいたら、会社は同じようにうまくいったのだろうか？本当に私が必要だったのだろうか？何もしない方が良かったのだろうか？この章の冒頭で述べたように、自分の失敗を正当化したい人々には、常に最後の逃げ道があります。私は、私たちがこの最初の製品を作らなければ（間違いがあったとしても）、顧客についての重要な洞察を学ぶことはなかったと自分を慰めました。私たちの戦略が欠陥があったことも知ることはなかったでしょう。この言い訳には真実があります：その重要な初期の数ヶ月に学んだことが、IMVUを最終的な成功へと導く道を切り開いたのです。一時的にこの「学び」の慰めは私を少し楽にしてくれましたが、その安心感は長続きしませんでした。 私が最も悩んだ質問があります。それは、数ヶ月の間の目標が顧客についての重要な洞察を学ぶことであったなら、なぜそれにこんなに時間がかかったのかということです。我々の努力のどれだけが、学ぶべき本質的な教訓に貢献したのでしょうか？もし私が機能を追加したりバグを修正したりして「より良い」製品を作ることに集中していなければ、これらの教訓をもっと早く学べたのでしょうか？ 価値と無駄 言い換えれば、我々の努力の中で価値を生み出しているものはどれで、無駄なものはどれでしょうか。この質問はリーン製造革命の核心にあり、リーン製造を支持する者が最初に学ぶべき質問です。無駄を見つけてそれを体系的に排除することを学ぶことで、トヨタのようなリーン企業は全産業を支配することができました。ソフトウェアの世界では、私がそれまで実践していたアジャイル開発手法はリーン思考に起源を持っています。これらも無駄を排除するために設計されていました。しかし、その方法は私を、チームの努力の大部分が無駄になる道へと導いてしまいました。なぜでしょうか？その答えは、次の数年をかけて徐々に明らかになりました。リーン思考では、価値を顧客に利益を提供することと定義しています。それ以外は無駄です。製造業では、顧客は製品がどのように組み立てられているかには関心がなく、正しく機能することだけを求めています。しかし、スタートアップでは、顧客が誰で、顧客が何を価値あると感じるかは不明であり、スタートアップの定義における重要な不確実性の一部です。私は、スタートアップとして新しい価値の定義が必要だと気づきました。IMVUでの本当の進展は、最初の数ヶ月で顧客にとっての価値を生み出すものについて学んだことでした。その期間に私たちの学びに貢献しなかったことは、無駄の一形態でした。同じことをより少ない努力で学ぶことは可能だったのでしょうか？明らかに、答えは「はい」です。例えば、顧客が決して発見しない機能に対する議論や優先順位付けにどれだけの労力がかかったかを考えてみてください。もしもっと早く製品を出荷していれば、その無駄を避けることができたでしょう。また、我々の誤った戦略的仮定によって引き起こされた無駄も考慮すべきです。私は、12以上の異なるIMクライアントやネットワークとの相互運用性を構築しました。これは本当に仮定をテストするために必要だったのでしょうか？ネットワークを半分に減らしても同じフィードバックを得られたでしょうか？3つだけで？それとも1つだけで？すべてのIMネットワークの顧客が我々の製品を同じように魅力的でないと感じていたため、学びのレベルは同じだったでしょうが、努力は劇的に少なくて済んだはずです。私を夜も眠れなくさせた考えがあります。それは、我々は本当にどのネットワークもサポートする必要があったのか？何も構築せずに、我々の仮定がどれほど欠陥だらけであるかを発見できた可能性はあるのでしょうか？例えば、何も作る前に、顧客に提案された機能に基づいて製品をダウンロードする機会を提供しただけで済んだらどうでしょうか？ ほとんどの顧客が私たちのオリジナル製品を使いたがらなかったため、納品に失敗した際に謝罪する必要はほとんどありませんでした。（これは、顧客に何を望んでいるかを尋ねることとは異なります。多くの場合、顧客は事前に自分が何を望んでいるかを知りません。）私たちは、顧客に何かを試す機会を提供し、その行動を測定する実験を行うことができました。このような思考実験は、私の職務内容を揺るがすものであり、非常に不安を感じました。プロダクト開発の責任者として、私の仕事は高品質な製品や機能をタイムリーに提供することだと思っていました。しかし、多くの機能が無駄であるなら、私は何をすべきなのでしょうか？この無駄をどう避けることができるのでしょうか？私は、学びがスタートアップの進歩において不可欠な単位であると信じるようになりました。顧客が何を望んでいるかを学ぶために絶対に必要でない努力は排除できます。私はこれを「検証された学び」と呼んでいます。なぜなら、それは常にスタートアップの主要な指標におけるポジティブな改善によって示されるからです。私たちが見てきたように、顧客が何を望んでいるかについて自分を欺くのは簡単です。また、完全に無関係なことを学ぶのも容易です。したがって、検証された学びは実際の顧客から収集された経験的データによって裏付けられています。 では、どこで検証を見つけるのでしょうか？私が証言できるように、スタートアップで失敗した人は誰でも、その経験から多くを学んだと主張できます。彼らは説得力のあるストーリーを語ることができます。実際、IMVUのこれまでのストーリーの中で、何かが欠けていることに気づいたかもしれません。私たちが初期の数ヶ月で多くを学んだと主張しているにもかかわらず、最終的な成功につながる教訓についての証拠を提供していません。振り返ってみると、そのような主張をするのは簡単で、信頼性があるように聞こえます（後で本の中でいくつかの証拠を示します）が、IMVUの初期の数ヶ月において、投資家や従業員、家族、そして何よりも自分たち自身に、私たちが時間とリソースを無駄にしていないと納得させようとしていたことを想像してみてください。私たちにはどんな証拠があったのでしょうか？確かに、私たちの失敗の物語は面白く、何が間違っていたのか、より成功した製品を作るために何をすべきかについての魅力的な理論を持っていました。しかし、証拠は、これらの理論を実践に移し、実際の顧客とともに優れた結果を示す製品の次のバージョンを構築するまで得られませんでした。 次の数ヶ月こそがIMVUの真の物語の始まりです。私たちの素晴らしい仮定や戦略、ホワイトボードでのゲームプレイではなく、顧客が本当に望んでいるものを発見し、その欲求に応じて製品や戦略を調整するための地道な努力から始まります。私たちは、自分たちのビジョンと顧客が受け入れるものとの間に合成を見つけることが私たちの仕事であるという見解を採用しました。顧客が何を望んでいるかを理解することは、顧客が思っていることに屈することでも、顧客に何を望むべきかを教えることでもありませんでした。顧客をよりよく理解するにつれて、私たちは製品を改善することができました。その結果、私たちのビジネスの基本的な指標も変化しました。 初期の頃、私たちは製品を改善するために努力していましたが、指標は頑なに横ばいのままでした。毎日新しい顧客を新たな成績表として扱い、新規顧客が製品をダウンロードしたり購入したりする割合に注目していました。しかし、毎日ほぼ同じ数の顧客が製品を購入しており、その数は多くの改善を行ったにもかかわらず、ほぼゼロに近いものでした。 しかし、元の戦略から方向転換した後、状況は変わり始めました。優れた戦略に沿ったことで、私たちの製品開発の取り組みは魔法のように生産的になりました。それは、私たちがより一生懸命働いていたからではなく、顧客の本当のニーズに沿って賢く働いていたからです。指標のポジティブな変化は、私たちの学びが実際のものであることを定量的に証明するものでした。これは非常に重要で、私たちが従業員や投資家、そして自分自身に対して、真の進展を遂げていることを示すことができたからです。スタートアップにおける生産性を考える際には、どれだけのものを作ったかではなく、どれだけの検証された学びを得られたかという観点から考えるべきです。 例えば、初期の実験の一つでは、ウェブサイト全体、ホームページ、製品登録の流れを変更し、「アバターチャット」を「3Dインスタントメッセージング」に置き換えました。新規顧客は自動的にこの2つのバージョンのサイトに振り分けられ、半分は一方を、半分はもう一方を見ました。私たちは、2つのグループ間の行動の違いを測定することができました。実験グループの人々は、製品にサインアップする可能性が高く、長期的な有料顧客になる可能性も高いことがわかりました。 もちろん、失敗した実験もたくさんありました。顧客が製品を使わないのは、その多くの利点を理解していないからだと考えた時期には、カスタマーサービスのエージェントに新規顧客のためのバーチャルツアーガイドとして働いてもらうために報酬を支払うところまで行きました。しかし、VIP待遇を受けた顧客がアクティブな有料顧客になる可能性は変わりませんでした。IMアドオン戦略を捨てた後も、なぜそれがうまくいかなかったのかを理解するのに数ヶ月かかりました。 私たちが方向転換し、多くの失敗した実験を経て、ようやくこの洞察を得ました：顧客はIMVUを使ってオンラインで新しい友達を作りたいと考えていたのです。顧客は、私たちが気づくのが遅れた何かを直感的に理解していました。既存のソーシャル製品はすべて、顧客の実生活のアイデンティティに基づいていましたが、IMVUのアバター技術は、安全性を損なうことなく、他の人とオンラインで知り合うのに特に適していました。この仮説を立てたことで、私たちの実験はポジティブな結果を生む可能性が高くなりました。製品を変更して人々が新しい友達を見つけやすく、維持しやすくするたびに、顧客がより積極的に関与することがわかりました。これが真のスタートアップの生産性であり、何を作るべきかを体系的に見極めることなのです。 これらは、私たちが製品を使う顧客とその理由を学び始めた際に、毎週行った数百の実験のうちのほんの一部です。私たちが集めた知識の一つ一つが新たな実験のアイデアを示唆し、それが私たちの指標を目標に近づけていきました。 **ゼロの大胆さ** IMVUの初期の成功にもかかわらず、私たちの総収入はまだかなり小さかったのです。残念ながら、ビジネスが評価される従来の方法のために、これは危険な状況です。皮肉なことに、収入ゼロ、顧客ゼロ、トラクションゼロの状態の方が、少しでも収入がある状態よりも資金を調達したり他のリソースを獲得したりするのが容易なことが多いのです。ゼロは想像力をかき立てますが、小さな数字は大きな数字が実現するかどうかについての疑問を呼び起こします。誰もが（あるいは自分が知っていると思っている）製品が一夜にして成功を収めた話を知っています。何もリリースされず、データが収集されていない限り、未来の一夜の成功を想像することは可能です。しかし、小さな数字はその希望に冷水を浴びせます。この現象は厳しいインセンティブを生み出します：成功が確実になるまでデータ収集を延期することです。もちろん、これがもたらす遅延は、無駄な作業を増やし、重要なフィードバックを減少させ、スタートアップが誰も望まないものを作るリスクを劇的に高めるという不幸な影響を持つことになります。しかし、製品をリリースして最善を期待するのも良い計画ではありません。このインセンティブは現実だからです。私たちがIMVUを立ち上げたとき、私たちはこの問題を理解していませんでした。最初の投資家やアドバイザーたちは、私たちが月300ドルの収益計画を持っていることを面白いと思っていました。しかし、数ヶ月後に収益が月500ドル前後で推移する中で、彼らの中には信頼を失う者も出てきました。アドバイザーや従業員、さらには配偶者の中にも同様の思いを抱く者がいました。実際、ある時点では、一部の投資家が製品を市場から引き上げて隠れモードに戻ることを真剣に勧めていました。幸運なことに、私たちが方向転換し、実験を重ね、学んだことを製品開発やマーケティングに取り入れる中で、数字は改善し始めました。しかし、改善はそれほど大きくはありませんでした。一方で、私たちは有名なホッケースティックグラフのような成長パターンを見られたことに幸運を感じていましたが、他方で、そのグラフは月に数千ドルにしか達しませんでした。これらの初期のグラフは期待を持たせるものでしたが、私たちの初期の失敗によって失われた信頼を取り戻すには不十分でしたし、私たちには検証された学びの言語が欠けていたため、団結できる代替の概念を提供することができませんでした。幸運なことに、初期の投資家の中にはその重要性を理解し、小さな総収入を超えて私たちが進展していることを見てくれる人たちがいました。（第7章で彼らが見たのと全く同じグラフを見ることができます。） したがって、ゼロの大胆さによって生じる無駄を検証された学びで軽減することができます。 私たちが示す必要があったのは、製品開発の努力が私たちを大きな成功へと導いていることを、虚栄心を満たす指標や「成功の演出」に頼る誘惑に屈することなく証明することでした。マーケティングのギミックを試したり、スーパーボウルの広告を購入したり、派手な広報活動を行って売上を増やす方法を模索することもできました。それによって投資家には一時的な traction（牽引力）の幻想を与えることができたかもしれませんが、長続きはしませんでした。最終的にはビジネスの基本が勝り、広報の効果は薄れてしまいます。もし私たちが進展ではなく演出に貴重なリソースを浪費してしまったら、本当に厳しい状況に陥っていたでしょう。6000万のアバターを生み出した今も、IMVUは順調に成長を続けています。その遺産は、素晴らしい製品、素晴らしいチーム、そして有望な財務結果だけでなく、スタートアップの進捗を測る全く新しい方法でもあります。 IMVUを超えた教訓 スタンフォード大学のビジネススクールがIMVUの初期の年について公式な研究を発表して以来、私はIMVUのストーリーをビジネスケースとして教える多くの機会を得てきました。このケースは、ハーバードビジネススクールを含むいくつかのビジネススクールの起業家教育カリキュラムの一部となっています。私はまた、無数のワークショップ、講義、カンファレンスでこれらのストーリーを語ってきました。IMVUのストーリーを教えるたびに、学生たちはその戦術に強く引き寄せられます。具体的には、低品質の初期プロトタイプを立ち上げ、初日から顧客に料金を請求し、低い収益目標を設定して責任を促すというものです。これらは有用な手法ですが、ストーリーの本質ではありません。例外が多すぎます。たとえば、すべての顧客が低品質のプロトタイプを受け入れるわけではありません。学生たちがより懐疑的であれば、これらの手法は自分たちの業界や状況には当てはまらず、IMVUがソフトウェア会社や消費者向けインターネットビジネス、あるいは重要でないアプリケーションであるからこそ機能しているのだと主張するかもしれません。これらの教訓は特に有用ではありません。リーンスタートアップは個々の戦術の集まりではなく、新製品開発への原則に基づいたアプローチです。その推奨事項を理解する唯一の方法は、それらが機能する根本的な原則を理解することです。後の章で見ていくように、リーンスタートアップモデルは製造業、クリーンテック、レストラン、さらには洗濯業など、さまざまなビジネスや業界に適用されています。IMVUのストーリーからの戦術があなたの特定のビジネスに合うかどうかはわかりません。その代わりに、あらゆる業界のスタートアップを壮大な実験として見ることを学ぶことが重要です。問いは「この製品は作れるか？」ではありません。現代の経済においては、想像できるほぼすべての製品は作ることができます。より重要な問いは「この製品は作るべきか？」そして「この製品やサービスのセットを中心に持続可能なビジネスを構築できるか？」です。これらの問いに答えるために。 ビジネスプランをその構成要素に体系的に分解し、各部分を実証的にテストする方法が必要です。言い換えれば、科学的手法が求められています。リーンスタートアップモデルでは、すべての製品、すべての機能、すべてのマーケティングキャンペーン—スタートアップが行うすべてのことは、検証された学びを達成するために設計された実験として理解されます。この実験的アプローチは、業界や分野を超えて機能します。これは第4章で詳しく見ていきます。 多くのスタートアップが次のような質問に答えるのに苦労しています。どの顧客の意見を聞くべきか？多くの機能の中で、どのように優先順位をつけるべきか？製品の成功に不可欠な機能はどれで、付随的なものはどれか？安全に変更できるものは何で、顧客を怒らせる可能性があるものは何か？今日の顧客を喜ばせることが、明日の顧客にどのような影響を与えるか？次に何に取り組むべきか？これらは、「とりあえず製品を出してみて、どうなるか見てみよう」という計画に従ったチームが答えるのに苦労する質問の一部です。私はこれをナイキの有名なスローガンにちなんで「とにかくやってみる」起業家精神と呼んでいます。残念ながら、何が起こるかを見ることが計画である場合、チームは確実に成功することが保証されます—何が起こるかを見ることに関しては。しかし、必ずしも検証された学びを得られるわけではありません。これは科学的手法の最も重要な教訓の一つです：失敗できないなら、学ぶこともできません。 リーンスタートアップの手法は、スタートアップの取り組みを実験として再構築し、その戦略をテストして、どの部分が優れていてどの部分が狂っているのかを見極めます。真の実験は科学的手法に従います。明確な仮説から始まり、何が起こるべきかについての予測を立てます。そして、その予測を実証的にテストします。科学的実験が理論に基づいているように、スタートアップの実験もスタートアップのビジョンに導かれます。すべてのスタートアップ実験の目標は、そのビジョンに基づいて持続可能なビジネスを構築する方法を発見することです。 「大きく考え、小さく始める」 ザッポスは、年間売上が10億ドルを超える世界最大のオンライン靴店です。顧客に優しいeコマースビジネスとして世界的に成功を収めていますが、最初からそうだったわけではありません。創業者のニック・スウィンマーンは、素晴らしい靴の品揃えを持つ中央のオンラインサイトが存在しないことにフラストレーションを感じていました。彼は新しく優れた小売体験を思い描いていました。スウィンマーンは、倉庫や流通パートナー、そして大規模な売上の約束を伴う完全なビジョンをテストするのを長い間待つこともできました。多くの初期のeコマースの先駆者たちがそうした中、WebvanやPets.comのような悪名高いドットコムの失敗も含まれています。しかし、彼は実験を行うことから始めました。彼の仮説は、顧客がオンラインで靴を購入する準備ができているというものでした。それをテストするために、彼は地元の靴屋に在庫の写真を撮らせてもらえないか尋ね始めました。 写真を撮る許可と引き換えに、彼はその写真をオンラインに投稿し、もし顧客がオンラインで靴を購入した場合には、全額で靴を買い戻すと約束しました。ザッポスは、小さくシンプルな製品から始まりました。それは、何よりもまず一つの質問に答えるために設計されたものでした。それは、「靴のための優れたオンラインショッピング体験に対する需要は既に十分にあるのか？」というものでした。しかし、ザッポスが始めたようなよく設計されたスタートアップの実験は、ビジネスプランの一つの側面をテストするだけではありません。この最初の仮定をテストする過程で、他の多くの仮定も同時に検証されました。 靴を販売するために、ザッポスは顧客とやり取りをしなければなりませんでした。支払いの受け取り、返品の処理、顧客サポートへの対応などです。これは市場調査とは明らかに異なります。もしザッポスが既存の市場調査に頼ったり、アンケートを実施していたら、顧客が何を望んでいると思っているかを尋ねることができたでしょう。しかし、シンプルな製品を構築することで、会社はもっと多くのことを学びました。 1. 実際の顧客行動を観察することで、顧客の需要に関するより正確なデータを得ることができました。仮定の質問をするのではなく、実際の行動を観察したのです。 2. 実際の顧客と対話し、彼らのニーズについて学ぶ機会を得ました。例えば、ビジネスプランでは割引価格を設定することが考えられていたとしても、割引戦略が顧客の製品に対する認識にどのように影響するのかは分からないのです。 3. 顧客が予想外の行動を取ったときに驚くことができ、その結果、ザッポスが尋ねるべきだったかもしれない情報が明らかになりました。例えば、顧客が靴を返品した場合はどうなるのでしょうか？ ザッポスの初期の実験は、明確で定量的な結果を提供しました。つまり、十分な数の顧客が靴を購入するか、そうでないかのどちらかです。また、実際の顧客やパートナーと観察し、対話し、学ぶ機会を会社に与えました。この質的な学びは、定量的なテストの必要な伴侶です。初期の取り組みは明らかに小規模でしたが、それがザッポスの巨大なビジョンの実現を妨げることはありませんでした。実際、2009年にはザッポスがeコマースの巨人アマゾンに約12億ドルで買収されました。 長期的な変化のためには、すぐに実験を行うことが重要です。キャロライン・バーレリンは、HP（ヒューレット・パッカード）のグローバル社会革新部門のディレクターです。HPは、30万人以上の従業員を抱え、年間売上が1,000億ドルを超える多国籍企業です。キャロラインは、グローバルなコミュニティ参加をリードする社会起業家であり、HPの従業員がボランティア活動の方針を活用するよう促しています。企業のガイドラインでは、すべての従業員が月に最大4時間、会社の時間を使って地域社会でボランティア活動を行うことが奨励されています。そのボランティア活動は、フェンスの塗装、家の建設、あるいは会社の外でのプロボノやスキルを活用する形を取ることができます。後者のタイプのボランティア活動を促進することがキャロラインの優先事項でした。HPの才能と価値観を考慮すると、同社の従業員は非常に大きなポジティブな影響を与える可能性を秘めています。 デザイナーが非営利団体の新しいウェブサイトデザインを手伝うことができ、エンジニアのチームが学校にインターネットアクセスを提供することも可能です。キャロラインのプロジェクトはまだ始まったばかりで、ほとんどの従業員はこのボランティアポリシーの存在を知らず、実際に利用しているのはごくわずかです。これまでのボランティア活動は、手作業を伴う低インパクトなものであり、ボランティアが高度な専門家であったとしても同様でした。バレリンのビジョンは、会社の数十万人の従業員を社会貢献の力に変えることです。これは、世界中の企業で日々行われている企業の取り組みの一例です。従来の定義や映画で見るスタートアップとは異なり、一見すると伝統的な管理や計画に適しているように見えます。しかし、私は第2章の議論があなたに少し疑念を抱かせたことを願っています。ここでは、リーンスタートアップのフレームワークを使ってこのプロジェクトを分析してみましょう。 キャロラインのプロジェクトは極度の不確実性に直面しています。HPではこれほどの規模のボランティアキャンペーンはこれまで行われたことがありませんでした。彼女は、人々がボランティアをしない本当の理由をどれだけ理解しているべきでしょうか？最も重要なのは、170以上の国で数十万人の人々の行動を変える方法について、彼女が本当にどれだけ知っているかということです。バレリンの目標は、同僚たちに世界をより良い場所にするよう促すことです。その観点から見ると、彼女の計画は未検証の仮定に満ちており、ビジョンが豊かです。従来の管理手法に従い、バレリンは計画を立て、さまざまな部門や他のマネージャーからの賛同を得るために時間を費やし、プロジェクトの最初の18か月のイニシアチブのロードマップを準備しています。彼女はまた、プロジェクトが今後4年間に会社に与える影響を測るための強力な責任フレームワークを持っています。多くの起業家と同様に、彼女は意図を明確に示すビジネスプランを持っています。しかし、これまでの努力にもかかわらず、彼女は単発の成功を収めるだけで、ビジョンがスケールできるかどうかを知るには至っていません。 例えば、一つの仮定として、会社の長年の価値観には地域社会の改善へのコミットメントが含まれているが、最近の経済的な問題により、短期的な利益に対する戦略的な焦点が強まったということが考えられます。長年の従業員は、ボランティア活動を通じて地域社会に貢献するという価値観を再確認したいと感じるかもしれません。第二の仮定として、彼らは実際の職場でのスキルをボランティアとして活用することが、より満足感を得られ、したがって持続可能であると感じるかもしれません。さらに、キャロラインの計画には、従業員がボランティアに時間を割く意欲、コミットメントや欲求のレベル、そして彼女のメッセージに最も効果的に届く方法に関する多くの実践的な仮定が潜んでいます。 リーンスタートアップモデルは、これらの仮説を厳密に、即座に、そして徹底的にテストする方法を提供します。戦略的計画には数ヶ月かかりますが、これらの実験はすぐに始めることができます。小さく始めることで、キャロラインは全体のビジョンを損なうことなく、将来的に膨大な無駄を防ぐことができるでしょう。もしキャロラインが自分のプロジェクトを実験として扱った場合、どのようになるでしょうか。 **分解する** 最初のステップは、壮大なビジョンを構成要素に分解することです。起業家が持つ最も重要な二つの仮説は、私が「価値仮説」と「成長仮説」と呼ぶものです。価値仮説は、顧客が実際に製品やサービスを使用した際に、本当に価値を提供しているかどうかをテストします。従業員が自分の時間を寄付することに価値を感じているかどうかを示す良い指標は何でしょうか？彼らの意見を調査することもできますが、多くの人が自分の感情を客観的に評価するのは難しいため、あまり正確ではありません。実験は、より正確な指標を提供します。ボランティア活動から得られる価値を示すために、リアルタイムで何を観察できるでしょうか？少数の従業員にボランティアの機会を提供し、その従業員の定着率を見てみることができます。どれだけの従業員が再びボランティアに参加するのでしょうか？従業員が自発的にこのプログラムに時間と注意を投資することは、彼らがそれを価値あるものと感じている強い指標です。 成長仮説は、新しい顧客が製品やサービスをどのように発見するかをテストしますが、同様の分析が可能です。プログラムが始まったら、どのようにして従業員の間で広がっていくのでしょうか？初期の早期採用者から、会社全体への大規模な採用へと進むのです。このプログラムが拡大する可能性のある方法の一つは、バイラル成長です。もしそれが真実であれば、最も重要なことは行動を測定することです：早期参加者は他の従業員に積極的に情報を広めるでしょうか？この場合、シンプルな実験は、既存の長期従業員の中からごく少数（おそらく12人程度）を選び、彼らに特別なボランティアの機会を提供することです。 キャロラインの仮説は、従業員がHPの歴史的な地域社会への貢献に応えたいという欲求によって動機づけられるというものでしたので、実験は日常業務と会社の表明された価値との間に大きな乖離を感じている従業員を対象とします。重要なのは、平均的な顧客を見つけることではなく、早期採用者を見つけることです：製品の必要性を最も強く感じている顧客です。そうした顧客は、間違いに対してより寛容で、特にフィードバックを提供することに熱心です。 次に、私が「コンシェルジュ最小限の実行可能製品」と呼ぶ手法を用いて（詳細は第6章で説明）、キャロラインは最初の数人の参加者に、彼女のビジョンに完全に沿った、できる限り良い体験を提供することができます。フォーカスグループとは異なり、彼女の目標は顧客が実際に何をしたかを測定することです。 例えば、最初のボランティアのうち、実際にボランティア活動を完了するのは何人でしょうか？再度ボランティアをするのは何人でしょうか？次回のボランティア活動に同僚を勧誘する意欲があるのは何人でしょうか？追加の実験を通じて、これらの初期のフィードバックや学びを深めることができます。たとえば、成長モデルが参加者の一定割合が自分の経験を同僚と共有し、参加を促すことを求めている場合、その実施度合いは非常に少数のサンプルでもテスト可能です。もし10人が最初の実験を完了した場合、再度ボランティアをするのは何人だと予想されますか？同僚を勧誘するように頼まれた場合、何人が実際にそうすると思いますか？ これらはプログラムから最も利益を得ることができる初期の採用者であるはずです。言い換えれば、もし10人の初期採用者全員が再度ボランティアをすることを辞退したらどうなるでしょうか？それは非常に重要かつネガティブな結果となります。このような初期の実験から得られる数字が期待外れであれば、戦略に明らかに問題があるということです。しかし、それは諦めるべき時ではありません。むしろ、プログラムを改善するための即時の質的フィードバックを得るべき時です。ここで、この種の実験が従来の市場調査に対して持つ利点が発揮されます。調査を委託したり、新たにインタビューする人を見つけたりする必要はありません。初期実験の参加者という、話をするためのコホートと彼らの実際の行動に関する知識がすでにあります。この実験全体は数週間で行うことができ、従来の戦略計画プロセスの10分の1未満の時間で済みます。また、計画がまだ策定中である間に、戦略計画と並行して行うことも可能です。たとえ実験がネガティブな結果を生んでも、その失敗は教訓となり、戦略に影響を与えることができます。たとえば、ビジネスプランにおいて重要な前提であった組織内の価値観の対立を経験しているボランティアが見つからなかった場合、どうなるでしょうか？その場合はおめでとうございます：ピボット（第8章で詳しく探求される概念）する時です。 実験は製品である リーンスタートアップモデルにおいて、実験は単なる理論的な探求以上のものであり、最初の製品でもあります。この実験や他の実験が成功すれば、マネージャーはキャンペーンを開始することができます：初期採用者を募り、各実験や反復に従業員を追加し、最終的には製品の構築を始めることができます。その製品が広く配布される準備が整った時には、すでに顧客が確立されていることでしょう。実際の問題を解決し、何を構築する必要があるかの詳細な仕様を提供します。従来の戦略計画や市場調査プロセスとは異なり、この仕様は明日何が機能するかの予測ではなく、今日何が機能しているかに基づいたフィードバックに根ざしています。これを実際に見るために、コダックの例を考えてみましょう。 コダックの歴史はカメラとフィルムに深く結びついていますが、現在は「コダックギャラリー」という大規模なオンラインビジネスも展開しています。マーク・クックはコダックギャラリーの製品担当副社長で、同ギャラリーの開発文化を変え、実験を受け入れる方向に進めようとしています。マークは次のように説明しました。「従来、製品マネージャーは『これが欲しい』と言います。それに対してエンジニアは『それを作ります』と返します。しかし、私はチームにまず4つの質問に答えるよう促しています。1. 消費者は、あなたが解決しようとしている問題を認識していますか？ 2. もし解決策があれば、彼らはそれを購入しますか？ 3. 彼らは私たちから購入しますか？ 4. 私たちはその問題の解決策を作ることができますか？」製品開発の一般的な傾向は、顧客が問題を抱えていることを確認する前に、4番目の質問に飛びついて解決策を作ろうとすることです。例えば、コダックギャラリーは、金箔のテキストやグラフィックが施されたウェディングカードをサイトで提供していました。そのデザインは結婚する顧客に人気があり、チームはそのカードを祝日などの他の特別な場面でも使えるように再設計しました。市場調査とデザインプロセスは、顧客が新しいカードを好むだろうと示しており、その発見はカード作成にかけた大きな努力を正当化するものでした。しかし、発売の数日前、チームはカードがウェブサイト上での描写から理解しづらく、どれほど美しいかが伝わらないことに気づきました。また、生産も難しいものでした。クックは、彼らが作業を逆に進めてしまったことを認識しました。「製品を売る方法や作る方法がわかるまで、エンジニアリングの時間を費やす価値はありませんでした。」その経験から学び、クックはイベントで撮影した写真を共有しやすくする新機能の開発をチームに指導する際に異なるアプローチを取りました。彼らは、オンラインの「イベントアルバム」が、結婚式や会議、その他の集まりに参加した人々が他の参加者と写真を共有する手段になると信じていました。他のオンライン写真共有サービスとは異なり、コダックギャラリーのイベントアルバムは強力なプライバシー管理機能を備えており、写真は同じイベントに参加した人々とだけ共有されることが保証されていました。過去とは一線を画し、クックは何かを作る前にリスクと仮定を特定し、それらの仮定を実験的にテストするプロセスをチームに導きました。提案されたイベントアルバムの背後には2つの主要な仮説がありました。1. チームは顧客がそもそもアルバムを作りたいと思うだろうと仮定しました。2. イベント参加者は友人や同僚が作成したイベントアルバムに写真をアップロードするだろうと仮定しました。コダックギャラリーチームはイベントアルバムのシンプルなプロトタイプを作成しました。それには多くの機能が欠けており、実際、チームは顧客に見せることに消極的でした。しかし、その初期段階でも、顧客にプロトタイプを使用させることで、チームは自らの仮説を否定する手助けとなりました。 まず、アルバムを作成することは、チームが予想していたほど簡単ではありませんでした。初期の顧客の誰もがアルバムを作成できなかったのです。さらに、顧客からは初期の製品バージョンに必要な機能が欠けているとの不満が寄せられました。これらの否定的な結果はチームの士気を低下させました。使い勝手の問題や、欠けている機能についての顧客の苦情は、チームを苛立たせましたが、その多くは元々のロードマップに含まれていたものでした。クックは、製品に機能が欠けているにもかかわらず、プロジェクトは失敗ではないと説明しました。初期の製品には欠陥があったものの、ユーザーがイベントアルバムを作成したいという欲求を持っていることが確認できたのは非常に貴重な情報でした。顧客が欠けている機能について不満を言っていることは、チームが正しい方向に進んでいることを示唆していました。チームは、これらの機能が実際に重要であるという初期の証拠を得たのです。では、ロードマップにあったが顧客から不満が出なかった機能についてはどうでしょうか？それらの機能は、最初に思われていたほど重要ではなかったのかもしれません。ベータ版のローンチを通じて、チームは学び続け、改善を重ねました。初期のユーザーは熱心で、数字も promising でしたが、チームは大きな発見をしました。オンライン調査ツールKISSinsightsを使用することで、多くの顧客が他の人を招待する前に写真の順番を整理したいと考えていることがわかったのです。まだローンチの準備が整っていないことを理解したクックは、マーケティングキャンペーンを始める前に反復と実験を行うことがはるかに良い結果をもたらすと説明し、自部門のゼネラルマネージャーを待たせました。マーケティングのローンチ日が数ヶ月前に設定されることが多い中、チームが本当に問題を解決するまで待つことは過去からの大きな変化でした。このプロセスは、コダックギャラリーにとって劇的な変化を意味しました。従業員はタスクの進捗を測定されることに慣れていたのです。クックが言うように、「成功は機能を提供することではなく、顧客の問題を解決する方法を学ぶことです。」 インドでは、洗濯機のコストのために、人口の7％未満が自宅に洗濯機を持っています。ほとんどの人は自宅で手洗いをするか、ドビーに頼んで洗濯をしてもらいます。ドビーは衣服を最寄りの川に持って行き、川の水で洗い、岩に叩きつけて汚れを落とし、干しますが、乾燥には2日から7日かかります。その結果、衣服は約10日後に返却されますが、恐らくあまりきれいではありません。アクシャイ・メーラは、プロクター・アンド・ギャンブルのシンガポールで8年間働いていたとき、ビジネスチャンスを感じました。インドとASEAN諸国のタイドとパンテーンブランドのブランドマネージャーとして、彼は以前は洗濯サービスを利用できなかった人々にサービスを提供できると考えました。インドに戻ったアクシャイは、イノサイト・ベンチャーズが設立したビレッジ・ランドリー・サービス（VLS）に参加しました。VLSは、ビジネスの仮定を検証するための一連の実験を開始しました。 最初の実験として、VLSはバンガロールの街角に停めたピックアップトラックの後ろに、家庭用の洗濯機を設置しました。この実験には8,000ドル未満の費用がかかり、人々が自分の洗濯物を預けて清掃料金を支払うことを証明するというシンプルな目標がありました。起業家たちはトラック上で洗濯物を洗うことはせず、マーケティングや見せかけのために設置したもので、実際には別の場所で洗濯を行い、日が暮れる前に顧客に返却していました。VLSチームは実験を1週間続け、トラックを異なる街角に停めて、潜在的な顧客についてできる限りの情報を掘り下げていきました。彼らは、どのようにして人々をトラックに引き寄せることができるのかを知りたがっていました。洗浄のスピードは重要なのか？清潔さは気にされるのか？顧客が洗濯物を預ける際に何を求めているのか？彼らは、顧客が喜んで洗濯物を預けてくれることを発見しました。しかし、その顧客たちはトラックの後ろに設置された洗濯機に対して疑念を抱いており、VLSが洗濯物を持ち逃げするのではないかと心配していました。その懸念に対処するために、VLSはよりしっかりとした外観の移動式カートを作成し、キオスクのように見えるようにしました。 VLSはまた、地元のミニマーケットチェーンの前にカートを停める実験も行いました。さらなる試行錯誤を通じて、VLSは人々が最も興味を持っているサービスや、支払う意欲のある価格を見極めることができました。彼らは、顧客がしばしば服のアイロンがけを希望し、24時間ではなく4時間で洗濯物を返してもらうために倍の料金を支払う意欲があることを発見しました。これらの初期の実験の結果、VLSはエネルギー効率の良い家庭用洗濯機、乾燥機、そして特に長い延長コードを含む、3フィート×4フィートの移動式キオスクを作り上げました。このキオスクは西洋の洗剤を使用し、VLSが毎日新鮮な清水を供給していました。それ以来、Village Laundry Serviceは大きく成長し、バンガロール、マイソール、ムンバイに14の拠点を持つようになりました。CEOのアクシャイ・メーラは私にこう語りました。「2010年には116,000キロをサービスしました（2009年は30,600キロ）。そして、ビジネスのほぼ60％はリピート顧客から来ています。過去1年間で、すべての店舗で10,000人以上の顧客にサービスを提供しました。」 政府におけるリーンスタートアップ？ 2010年7月21日、オバマ大統領はドッド＝フランク・ウォール街改革法案を法律として署名しました。この法律の重要な規定の一つは、新しい連邦機関である消費者金融保護局（CFPB）を設立するものでした。この機関は、クレジットカード会社、学生ローン業者、給料日ローンオフィスなどの金融サービス会社からアメリカ市民を守ることを任務としています。この計画では、訓練を受けたケースワーカーが一般からの電話を直接受けるコールセンターを設置することで、これを実現することが求められています。 新しい政府機関が自らの裁量で動くとしたら、おそらく大規模なスタッフと予算を確保し、高額で時間のかかる計画を策定することになるでしょう。しかし、CFPB（消費者金融保護局）は異なるアプローチを検討しています。500百万ドルの予算と注目を集めた設立背景を持ちながら、CFPBは実際にはスタートアップなのです。オバマ大統領は、チーフテクノロジーオフィサーのアニッシュ・チョプラに新しいスタートアップ機関の設立に関するアイデアを集めるよう指示しました。これが私が関わることになった経緯です。チョプラがシリコンバレーを訪れた際、彼は数人の起業家を招き、新しい機関にスタートアップの精神を根付かせる方法について提案を求めました。特に、彼の焦点はテクノロジーとイノベーションを活用して、機関をより効率的でコスト効果の高いものにすることにありました。 私の提案は、この章の原則に基づいています。CFPBを実験として扱い、計画の中で事実ではなく仮定である要素を特定し、それらをテストする方法を見つけるというものです。これらの洞察を活用することで、最小限の実用的な製品を構築し、公式な計画が動き出す前に、マイクロスケールで機関を稼働させることができるのです。現在の計画の根底にある最大の仮定は、アメリカ人がCFPBに金融詐欺や虐待の助けを求めることができると知った場合、かなりの数の市民が実際にそうするだろうということです。これは、毎年アメリカ人に影響を与える詐欺の量に関する市場調査に基づいているため、合理的に思えます。しかし、すべての調査にもかかわらず、これは依然として仮定です。実際のコール数が計画と大きく異なる場合、計画の大幅な修正が必要になります。もし、金融虐待を受けているアメリカ人が自分を被害者とは見なさず、助けを求めないとしたらどうでしょう？彼らが重要だと考える問題が非常に異なる場合は？彼らが機関の範囲外の問題で助けを求めて電話をかけてきたらどうなるでしょう？ 500百万ドルの予算とそれに見合った大規模なスタッフを持つ機関が稼働を始めた後に計画を変更するのは高額で時間がかかりますが、なぜフィードバックを得るのを待つ必要があるのでしょうか？すぐに実験を始めるために、機関はシンプルなホットライン番号の作成から始めることができます。Twilioのような新しい低コストで迅速にセットアップできるプラットフォームを利用すれば、数時間の作業で簡単な音声プロンプトを追加し、電話をかけてきた人に選択肢として金融問題のメニューを提供できます。最初のバージョンでは、プロンプトは既存の調査から直接引き出すことができます。ケースワーカーが電話に出る代わりに、各プロンプトは電話をかけてきた人に問題解決のための有用な情報を提供することができます。このホットラインを全国にマーケティングするのではなく、機関は実験をより限定的に実施することができます。例えば、数街区という小さな地域から始め、高額なテレビやラジオ広告を使ってサービスを知らせるのではなく、ターゲットを絞った広告を利用するのです。 ビルボードや新聞広告、特定のブロックに向けたフライヤー、あるいは特別にターゲットを絞ったオンライン広告は、良いスタートになるでしょう。ターゲットエリアが非常に小さいため、そこに高い認知度を生み出すためにプレミアムを支払う余裕があります。総コストはかなり小さく抑えられるでしょう。財務的虐待の問題に対する包括的な解決策として、この最小限の実用製品は、5億ドルの機関が達成できることと比べるとあまり良いものではありませんが、それほど高価でもありません。この製品は数日または数週間で構築でき、全体の実験費用は数千ドル程度に収まるでしょう。この実験から得られる知見は非常に貴重です。最初の電話をかけた人々の選択に基づいて、機関はアメリカ人が抱えていると信じている問題の種類をすぐに把握し始めることができます。単に「持つべき」問題ではなく、実際に彼らが感じている問題です。機関はマーケティングメッセージをテストし始めることができ、何が人々を呼び寄せるのかを探ることができます。また、ターゲットエリアで実際に電話をかける人の割合を推測することも始められます。この推測は完璧ではありませんが、市場調査よりもはるかに正確な基準行動を確立するでしょう。最も重要なのは、この製品がより洗練されたサービスに成長するための種となることです。このスタートをもとに、機関は継続的な改善プロセスに取り組み、徐々により良い解決策を追加していくことができます。最終的には、ホットラインにケースワーカーを配置し、最初は一つの問題カテゴリーにのみ対応することで、ケースワーカーが成功する可能性を高めることができるでしょう。公式な計画が実施の準備が整った時には、この初期サービスが実際のテンプレートとして機能することが期待されます。 CFPB（消費者金融保護局）はまだ始まったばかりですが、すでに実験的アプローチを取る兆しを見せています。例えば、地理的に限定した展開を行うのではなく、最初の製品を使用ケースによってセグメント化しています。彼らは、消費者サービスを提供するための金融商品を予備的に順序付けており、クレジットカードが最初に来る予定です。最初の実験が進むにつれて、彼らは受け取る他の苦情や消費者のフィードバックを注意深く監視する機会を得るでしょう。このデータは、今後の提供内容の深さ、幅、順序に影響を与えることになります。CFPBの最高技術責任者であるデイビッド・フォレスト氏が私に語ったように、「私たちの目標は、アメリカ市民が消費者金融市場で見ている問題について簡単に知らせる方法を提供することです。私たちは、一般の人々が何を言っているのかを注意深く監視し、新しい情報に反応する機会を持っています。市場は常に変化しており、私たちの仕事はそれに合わせて変わることです。」 この本で紹介されている起業家やマネージャーは、賢く、有能で、非常に結果志向です。多くの場合、彼らは現在のマネジメント思考のベストプラクティスに沿った形で組織を構築する真っ最中です。彼らは、両方の状況で同じ課題に直面しています。 公共部門と民間部門、業界を問わず、私たちが見てきたように、世界で最も優れた企業の経験豊富なマネージャーや経営者でさえ、革新的な新製品を一貫して開発・発売するのに苦労しています。彼らの課題は、十分に調査された計画に信頼を置く従来の経営思考を克服することです。計画は、長期的かつ安定した運営履歴が存在する場合にのみ機能するツールであることを忘れないでください。それにもかかわらず、私たちの周りの世界が日々ますます安定していると感じる人はいるでしょうか？この考え方を変えることは難しいですが、スタートアップの成功には不可欠です。私の願いは、この本がマネージャーや起業家がこの変化を遂げる手助けになることです。 **第二部 | ステアリング、ビジョンが導く方向性** スタートアップの本質は、アイデアを製品に変える触媒です。顧客がその製品と対話することで、フィードバックやデータが生成されます。フィードバックは、顧客が好きなことや嫌いなことといった定性的なものと、どれだけの人がそれを使い、価値を見出しているかといった定量的なものの両方を含みます。第一部で見たように、スタートアップが構築する製品は実際には実験であり、持続可能なビジネスを構築する方法についての学びがその実験の結果です。スタートアップにとって、その情報は、資金や賞、メディアでの言及よりもはるかに重要です。なぜなら、それが次のアイデアのセットに影響を与え、形を変えることができるからです。この三段階のプロセスを、以下のシンプルな図で視覚化できます。 **ビルド・測定・学習フィードバックループ** 製品 ループ全体の総時間を最小化する このビルド・測定・学習フィードバックループは、リーンスタートアップモデルの核心です。第二部では、これを詳細に検討します。多くの人々は、このフィードバックループの一要素を強調する専門的な訓練を受けています。エンジニアにとっては、できるだけ効率的に物を作ることを学ぶことです。一部のマネージャーは、ホワイトボードで戦略を立てたり学んだりすることの専門家です。多くの起業家は、最高の製品アイデアやデザインの初期製品、データや指標に執着することにエネルギーを注いでいます。実際には、これらの活動のどれもが単独で最も重要というわけではありません。むしろ、私たちはこのフィードバックループ全体の時間を最小化することにエネルギーを集中させる必要があります。これがスタートアップを導く本質であり、第二部のテーマです。私たちは、ビルド・測定・学習フィードバックループの完全なサイクルを通じて、各要素を詳細に議論します。 第一部の目的は、スタートアップの進捗を測る指標としての学びの重要性を探ることでした。今や明らかだと思いますが、私たちのエネルギーを検証された学びに集中させることで、今日のスタートアップが直面している多くの無駄を避けることができます。リーン製造と同様に、どこでいつエネルギーを投資するかを学ぶことは、時間とお金を節約する結果につながります。スタートアップに科学的方法を適用するためには、どの仮説をテストするかを特定する必要があります。私は、スタートアップの計画の中で全てが依存するリスクの高い要素を「信念の飛躍的仮定」と呼んでいます。 最も重要な二つの仮定は、価値仮説と成長仮説です。これらはスタートアップの成長エンジンを制御する調整変数を生み出します。スタートアップの各イテレーションは、このエンジンを回してみる試みです。一度エンジンが動き出すと、そのプロセスは繰り返され、より高いギアへとシフトしていきます。これらの信念に基づく仮定が明確になったら、次のステップはできるだけ早く最小限の実用的な製品（MVP）を使ってビルドフェーズに入ることです。MVPとは、最小限の労力と開発時間でビルド・計測・学習のループを完全に回すことができる製品のバージョンです。MVPには、後に重要になるかもしれない多くの機能が欠けています。しかし、ある意味ではMVPを作成することは余分な作業を必要とします。それは、その影響を測定できる必要があるからです。例えば、エンジニアやデザイナーによって内部品質のみで評価されるプロトタイプを作るだけでは不十分です。私たちは潜在的な顧客の前にそれを出して、彼らの反応を測る必要があります。場合によっては、プロトタイプを販売してみる必要があるかもしれません。計測フェーズに入ると、最大の課題は製品開発の努力が実際の進展につながっているかどうかを判断することです。誰も欲しがらないものを作っているのであれば、時間通りに予算内で進めているかどうかはあまり重要ではありません。私が推奨する方法は「イノベーション会計」と呼ばれる定量的アプローチで、私たちのエンジン調整の努力が実を結んでいるかどうかを確認できます。また、従来のビジネスや製品のマイルストーンの代わりとなる学習マイルストーンを作成することも可能です。学習マイルストーンは、起業家が自らの進捗を正確かつ客観的に評価する手段として有用であり、起業家に責任を持たせる必要があるマネージャーや投資家にとっても非常に貴重です。しかし、すべての指標が同じ価値を持つわけではなく、第7章では、行動可能な指標の実用性と対比して、虚栄指標の危険性を明らかにします。最後に、最も重要なのは「ピボット」です。ビルド・計測・学習のループを完了した後、私たちは起業家が直面する最も難しい質問に直面します。それは、元の戦略をピボットするべきか、あるいはそのまま続けるべきかということです。もし私たちの仮説の一つが間違っていることがわかった場合、新しい戦略仮説に大きな変更を加える時が来たのです。 リーンスタートアップの手法は、スタートアップがピボットのタイミングを早く認識できるようにするため、資本効率の良い企業を構築します。これにより、時間とお金の無駄を減らすことができます。 フィードバックループを「ビルド・測定・学習」と呼ぶのは、活動がその順序で行われるからですが、実際の計画は逆の順序で進みます。まず、私たちは何を学ぶ必要があるのかを明確にし、次にイノベーション会計を使って、検証された学びを得るために何を測定する必要があるのかを考えます。そして最後に、その実験を行い、その測定を得るためにどの製品を作る必要があるのかを決定します。第2部のすべての手法は、ビルド・測定・学習のフィードバックループを通過する総時間を最小限に抑えることを目的としています。 2004年、3人の大学2年生がシリコンバレーに到着し、彼らの新しい大学向けソーシャルネットワークを立ち上げました。それは数校のキャンパスで稼働していましたが、市場をリードするソーシャルネットワークでもなく、初の大学向けソーシャルネットワークでもありませんでした。他の企業がもっと早く、より多くの機能を持って立ち上げていたのです。登録ユーザーは15万人でしたが、収益はほとんどありませんでした。それでも、その夏、彼らは初めて50万ドルのベンチャーキャピタルを調達しました。そして、1年も経たないうちに、さらに1270万ドルを調達しました。もちろん、これらの3人の大学生がマーク・ザッカーバーグ、ダスティン・モスコビッツ、クリス・ヒューズであることは、もうお分かりでしょう。彼らの物語は今や世界的に有名です。その中で注目すべき点は多くありますが、私は一つに絞りたいと思います。それは、Facebookが実際の利用者数が少ないにもかかわらず、どのようにしてこれほど多くの資金を調達できたのかということです。 投資家たちが最も感銘を受けたのは、Facebookの初期成長に関する2つの事実でした。第一の事実は、Facebookのアクティブユーザーがサイトで過ごした時間の量です。ユーザーの半数以上が毎日サイトに戻ってきていました。これは、顧客がその製品を価値あるものと認識していることを企業がどのように検証できるかの一例です。第二の印象的な点は、Facebookが最初の数校のキャンパスをどれだけ早く制圧したかという成長率です。成長率は驚異的で、Facebookは2004年2月4日に立ち上げられ、その月の終わりまでにハーバード大学の学部生のほぼ4分の3が利用していましたが、マーケティングや広告に一ドルも使っていませんでした。言い換えれば、Facebookは成長仮説も検証していたのです。これらの2つの仮説は、新しいスタートアップが直面する最も重要な「信じるべき飛躍的な質問」の2つを表しています。 当時、私は多くの人々がFacebookの初期投資家を批判するのを耳にしました。彼らはFacebookには「ビジネスモデルがない」と主張し、投資家が提示した評価に対して収益がわずかであると指摘していました。彼らはFacebookに、収益がほとんどない企業が「目を引く」ことや「急成長する」戦略を追求するために巨額の資金を調達したドットコム時代の過剰さを見ていました。多くのドットコム時代のスタートアップは、獲得した「目」を他の広告主に売ることで後に利益を上げる計画を立てていました。実際、あのドットコムの失敗は、顧客の注意を引くためにお金を支払い、それを他者に再販することを計画していた仲介業者に過ぎなかったのです。 Facebookは異なっていました。なぜなら、異なる成長エンジンを採用していたからです。顧客獲得に費用をかけず、高いエンゲージメントを維持することで、毎日膨大な顧客の注意を集めていました。広告主にとって注意が価値のあるものであることは疑いの余地がなく、唯一の疑問は彼らがどれだけの金額を支払うかということでした。多くの起業家が次のFacebookを作ろうと試みていますが、Facebookや他の有名なスタートアップの成功事例からの教訓を適用しようとすると、すぐに混乱してしまいます。Facebookの教訓は、スタートアップが初期段階で顧客からお金を取るべきではないということなのでしょうか？それとも、スタートアップはマーケティングにお金を使ってはいけないということなのでしょうか？これらの質問は抽象的には答えられません。どんな手法にも無限の反例が存在します。代わりに、第一部で見たように、スタートアップは自分たちの独自の状況でどの手法が効果的かを判断するための実験を行う必要があります。スタートアップにおける戦略の役割は、正しい質問を見つけ出す手助けをすることです。 **戦略は仮定に基づいている** すべてのビジネスプランは一連の仮定から始まります。それは、これらの仮定を前提として戦略を示し、会社のビジョンを達成する方法を示します。仮定が真実であることは証明されていないため（結局のところ、仮定なのです）、実際にはしばしば誤っていることもあるため、スタートアップの初期の努力の目標は、できるだけ早くそれらをテストすることです。従来のビジネス戦略が得意とするのは、特定のビジネスにおいてどのような仮定がなされているかを明確に特定する手助けです。起業家にとって最初の課題は、これらの仮定を体系的にテストできる組織を構築することです。すべての起業家の状況においての第二の課題は、会社の全体的なビジョンを見失うことなく、その厳密なテストを行うことです。 典型的なビジネスプランにおける多くの仮定は特に目新しいものではありません。これらは過去の業界経験や単純な推論から導き出された確立された事実です。Facebookの場合、広告主が顧客の注意に対して支払うことは明らかでした。しかし、これらの平凡な詳細の中には、より勇気を持って現在形で、真顔で述べる必要がある仮定がいくつか隠れています。たとえば、「私たちのような製品を使用したいという顧客の強い欲求があると仮定する」や「スーパーマーケットが私たちの製品を取り扱うと仮定する」といったものです。これらの仮定が真実であるかのように行動することは、起業家の典型的なスーパーパワーです。これらは「信念の飛躍」と呼ばれるもので、全体の事業の成功がそれに依存しているからです。もしそれが真実であれば、素晴らしい機会が待っています。しかし、もしそれが誤りであれば、スタートアップは完全な失敗のリスクを抱えることになります。ほとんどの信念の飛躍は、類推による議論の形を取ります。 例えば、私が覚えているあるビジネスプランでは、次のように主張していました。「進歩的な画像読み込み技術の発展がダイヤルアップでのワールドワイドウェブの普及を可能にしたように、私たちの進歩的なレンダリング技術も、低スペックのパソコンで私たちの製品を動かすことを可能にします。」あなたはおそらく、進歩的な画像読み込みやレンダリングが何であるか全く知らないでしょうが、それはあまり重要ではありません。しかし、あなたはこの主張の構造を理解しているはずです（もしかしたら、あなた自身も使ったことがあるかもしれません）： 「以前の技術Xが属性Zのおかげで市場Yを獲得した。私たちには新しい技術X2があり、これにより私たちも属性Zを持っているので市場Y2を獲得できる。」このようなアナロジーの問題は、真の飛躍を曖昧にしてしまうことです。それが彼らの目的です：ビジネスをリスクが少ないように見せかけることです。彼らは投資家や従業員、パートナーを説得するために使います。ほとんどの起業家は、自分たちの飛躍をこのように表現されるのを見たら、ひどく恥ずかしく思うでしょう。多くの人々がすでにワールドワイドウェブへのアクセスを求めていました。彼らはそれが何であるかを知っており、手に入れることができる経済力もありましたが、画像の読み込みに時間がかかりすぎてアクセスできなかったのです。進歩的な画像読み込みが導入されたとき、人々はワールドワイドウェブにアクセスし、友人にそのことを伝えることができました。こうして、会社Xは市場Yを獲得しました。同様に、今すぐ私たちの製品にアクセスしたいと考えている潜在的な顧客がすでに多数存在します。彼らはそれを欲しており、手に入れることができる経済力もありますが、レンダリングが遅すぎてアクセスできないのです。私たちが進歩的なレンダリング技術を用いて製品を発表すれば、彼らは私たちのソフトウェアに殺到し、友人にそのことを伝え、私たちは市場Y2を獲得するでしょう。 この修正された声明にはいくつかの注目すべき点があります。まず、事実を明確に特定することが重要です。本当に進歩的な画像読み込みがワールドワイドウェブの普及を引き起こしたのか、それともこれは多くの要因の一つに過ぎなかったのか？もっと重要なのは、今すぐ私たちの解決策を求めている潜在的な顧客が本当に大量に存在するのかということです。以前のアナロジーは、ステークホルダーに新しいスタートアップの技術を構築し、顧客がそれを使うかどうかを確認するのが合理的な第一歩であると納得させるために設計されていました。再表現されたアプローチは、まず実証的なテストを行う必要があることを明確にすべきです：本当に新しい技術を受け入れたいと考えている顧客が存在するかどうかを確認しましょう。 アナログとアンチロジー 他の企業や業界との比較に基づいて戦略を立てること自体には何の問題もありません。実際、そのアプローチは、真の飛躍ではない仮定を発見するのに役立つことがあります。たとえば、ベンチャーキャピタリストのランディ・コミサールは、彼の著書『Getting to Plan B』で飛躍の概念を詳細に論じており、「アナログ」と「アンチロジー」のフレームワークを使って戦略を描く方法を説明しています。彼はiPodを例に挙げてアナログ・アンチロジーの概念を説明します。「アナログを探すなら、ウォークマンを見なければならない」と彼は言います。 「それは、スティーブ・ジョブズが自問することのなかった重要な問いを解決しました。それは、公共の場で人々がイヤフォンを使って音楽を聴くのか、ということです。今日ではそれをナンセンスな質問だと考えがちですが、実は根本的な問いです。ソニーがこの質問をしたとき、彼らは答えを持っていませんでした。しかし、スティーブ・ジョブズはアナログ版でその答えを持っていました。」ソニーのウォークマンがそのアナログでした。ジョブズは、人々が音楽をダウンロードする意欲はあっても、支払う意欲がないという現実に直面しなければなりませんでした。「ナップスターはアントログでした。そのアントログは、彼に特定の方法でビジネスに取り組むよう促さなければなりませんでした」とコミサールは言います。「これらのアナログとアントログから、一連のユニークで未解決の質問が生まれます。それは、私が起業家としてこのビジネスベンチャーを進めるならば、信じるべき飛躍です。それが私のビジネスを成功させるか、失敗させるかの分かれ道になります。iPodビジネスにおいて、その飛躍の一つは、人々が音楽にお金を払うだろうということでした。」もちろん、その飛躍は正しかったのです。 「適切な場所に適切な時に」 ということを超えて、適切な場所に適切な時にいたために何百万ドルも稼いだ有名な起業家は数多くいます。しかし、成功した起業家が適切な場所にいたのと同じように、そこにいたにもかかわらず失敗した起業家も多くいます。ヘンリー・フォードは20世紀初頭に約500人の他の起業家と共にいました。最先端のエンジニアリングを学んだ自動車起業家として、歴史上最大の市場機会の一つの最前線にいることを想像してみてください。しかし、ほとんどの人々は全くお金を稼げませんでした。私たちは、Facebookでも同様の現象を目にしました。Facebookは、他の大学ベースのソーシャルネットワークからの早期の競争に直面しましたが、その先行者利益は無意味でした。成功した起業家と失敗した起業家を分けるのは、成功した起業家が自らの計画のどの部分がうまくいっているのか、どの部分が誤っているのかを見極め、それに応じて戦略を適応させる先見の明、能力、そしてツールを持っていたことです。 価値と成長 Facebookのストーリーで見たように、二つの飛躍が他のすべての飛躍を超えています。それは、価値創造仮説と成長仮説です。新しい製品やサービスを理解するための第一歩は、それが根本的に価値を創造するのか、価値を破壊するのかを見極めることです。私は、起業家には利益だけでなく、非営利の社会的事業を始める人々や公共部門のスタートアップ、利益だけで成功を判断しない内部の変革者も含まれるため、価値という経済学の言葉を使います。さらに混乱を招くのは、短期的には非常に利益を上げているが、最終的には価値を破壊するような組織も多く存在することです。例えば、ポンジスキームの主催者や、詐欺的または誤った企業（例：エンロンやリーマン・ブラザーズ）などです。成長についても同様のことが言えます。価値と同じように、起業家はスタートアップの成長の背後にある理由を理解することが不可欠です。 価値を損なう成長の形態はいくつもあり、避けるべきです。例えば、投資家からの継続的な資金調達や多くの有料広告を通じて成長するビジネスが、価値を生み出す製品を開発しない場合が挙げられます。このようなビジネスは、成長の見かけを利用して成功しているように見せかける「成功の演劇」に従事しています。第7章で詳しく説明されるイノベーション会計の目的の一つは、これらの偽のスタートアップと真のイノベーターを区別する手助けをすることです。従来の会計は、新しいベンチャーを確立された企業と同じ基準で評価しますが、これらの指標はスタートアップの将来の見通しを信頼できる形で予測するものではありません。例えば、画期的な成功を収めるまでに巨額の損失を出したAmazon.comのような企業を考えてみてください。従来の会計と同様に、イノベーション会計もスタートアップが進捗を厳密に評価するための定量的な財務モデルを持ち、維持することを求めます。しかし、スタートアップの初期段階では、このモデルがどのようなものになるかを推測するためのデータが十分ではありません。スタートアップの最初の戦略的計画は、直感やひらめきに基づくものである可能性が高く、それは良いことです。その直感をデータに変えるために、起業家はスティーブ・ブランクの有名な言葉を借りて「建物から出て行き」、学び始める必要があります。 現地現物 顧客の直接的な理解に基づいて戦略的な意思決定を行うことの重要性は、トヨタ生産方式の根底にある核心的な原則の一つです。トヨタでは、これを「現地現物」という日本語の用語で表現しており、リーン製造の語彙の中でも最も重要なフレーズの一つです。英語では通常、「自分の目で見に行け」という指示として翻訳され、ビジネスの意思決定が深い直接的な知識に基づくことができるようになります。トヨタの「トヨタウェイ」を広く文書化しているジェフリー・ライカーは、次のように説明しています。「私のトヨタへのインタビューで、トヨタウェイが他の経営アプローチと何が異なるのかを尋ねた際、最も一般的な最初の回答は現地現物でした。製造、製品開発、営業、流通、公共関係のいずれにおいても同様です。ビジネスの問題のどの部分についても、本当に理解しているかどうかを確信するためには、自分自身で見に行かなければなりません。他人の報告に頼ったり、何かを当たり前だと思ったりすることは許されません。」具体例として、トヨタの2004年モデル年のシエナミニバンの開発を見てみましょう。トヨタでは、新モデルの設計と開発を担当するマネージャーを「チーフエンジニア」と呼び、コンセプトから生産までの全プロセスを監督するクロスファンクショナルリーダーです。2004年のシエナは、北米市場での経験がほとんどない横谷裕司に任されました。ミニバンを改善する方法を見つけるために、彼は大胆な起業家精神を発揮し、アメリカ全土を横断するロードトリップを提案しました。 アメリカの州、カナダの13の州および準州、そしてメキシコのすべての地域を訪れ、彼は合計で53,000マイル以上を運転しました。小さな町や大都市で、横谷は最新モデルのシエナをレンタルし、実際の顧客と話をし、観察しながら運転しました。これらの直接的な観察から、横谷は北米の消費者がミニバンに何を求めているのかについての重要な仮説を検証し始めることができました。消費者への販売は、企業への販売よりも簡単だと考えられがちですが、顧客は複数の部門や異なる役割を持つ人々が関与する複雑さを欠いているためです。しかし、横谷は顧客にとってこれは真実ではないことを発見しました。「ミニバンを所有しているのは親や祖父母かもしれませんが、実際に支配しているのは子供たちです。子供たちが車両の後部の2/3を占めており、彼らが最も批判的で、環境に対して最も感謝の気持ちを持っています。私の旅で学んだことは、新しいシエナには子供たちの魅力が必要だということです。」これらの仮説を特定することで、車の開発を導く手助けとなりました。例えば、横谷はシエナの開発予算の中で、長距離の家族旅行にとって重要な内部の快適性機能に異常なほど多くの予算を割きました（そのような旅行はアメリカでは日本よりもはるかに一般的です）。その結果、シエナの市場シェアは劇的に向上しました。2004年モデルの販売は2003年の60％増でした。もちろん、シエナのような製品は、トヨタのような世界で最も優れた管理を行う企業が得意とする、典型的な持続的イノベーションです。起業家は、はるかに高い不確実性の中で運営しているため、異なる課題に直面します。持続的イノベーションに取り組む企業は、顧客がどこにいるのか、誰なのかを十分に理解しているため、現地現物（ゲンチ・ゲンブツ）を使って顧客が何を求めているのかを発見できますが、スタートアップの初期の顧客との接触は、どの仮説が最も緊急にテストされるべきかを明らかにするだけです。 建物から出る 数字は説得力のある物語を語りますが、私は常に起業家に、指標は人々でもあることを思い出させます。企業と顧客の間にどれだけの仲介者が存在しても、最終的には顧客は呼吸し、考え、購入する個人です。彼らの行動は測定可能であり、変化することもあります。大規模な機関に販売する場合でも、ビジネス・トゥ・ビジネスモデルのように、ビジネスは個人で構成されていることを忘れないことが重要です。すべての成功した販売モデルは、組織の単一的な見方を、それを構成する異なる人々に分解することに依存しています。スティーブ・ブランクが何年も前から起業家に教えているように、顧客、市場、サプライヤー、チャネルについて収集する必要がある事実は、「建物の外」にしか存在しません。スタートアップは潜在的な顧客との広範な接触が必要であり、彼らを理解するために、椅子から立ち上がって彼らを知ることが重要です。 このプロセスの最初のステップは、あなたの「信じるに足る質問」が現実に基づいていることを確認することです。つまり、顧客が解決する価値のある重要な問題を抱えているかどうかです。1982年にスコット・クックがインテュイットを考案したとき、彼は当時としてはかなり革新的なビジョンを持っていました。それは、いつの日か消費者がパソコンを使って請求書を支払い、支出を管理するようになるというものでした。クックがコンサルティングの仕事を辞めて起業に踏み出したとき、彼は市場調査の膨大なデータやホワイトボードでの詳細な分析から始めませんでした。代わりに、彼は2冊の電話帳を手に取りました。一つは当時住んでいたカリフォルニア州パロアルトのもので、もう一つはイリノイ州ウィネットカのものでした。 彼は無作為に人々に電話をかけ、彼らの財務管理についていくつか質問してもよいか尋ねました。その初期の会話は、この「信じるに足る質問」に答えるために設計されていました：人々は手作業で請求書を支払うことにフラストレーションを感じているのか？結果として、彼らはフラストレーションを感じていることがわかり、この初期の検証がクックに解決策を始めるための確認を与えました。これらの初期の会話では、提案された解決策の製品機能について深く掘り下げることはありませんでした。その試みは愚かだったでしょう。当時の一般消費者は、パソコンに対して新しい使い方をしたいかどうかについて意見を持つほどの知識がありませんでした。これらの初期の会話は、主流の顧客とのものであり、初期の採用者ではありませんでした。それでも、会話から得られた基本的な洞察は、インテュイットがこの問題を解決する方法を見つけることができれば、大きな主流の顧客層をターゲットにして重要なビジネスを構築できる可能性があるということでした。 デザインと顧客のアーキタイプ このような初期の顧客との接触の目的は、決定的な答えを得ることではありません。むしろ、私たちが潜在的な顧客とその抱える問題を基本的なレベルで理解していることを明確にすることです。その理解をもとに、顧客のアーキタイプを作成します。これは、提案されたターゲット顧客を人間らしく表現する短い文書です。このアーキタイプは製品開発の重要なガイドとなり、すべての製品チームが日々行う優先順位の決定が、企業がアピールしようとする顧客と一致していることを保証します。 正確な顧客アーキタイプを構築するための多くの技術が、デザインコミュニティで長年の実践を通じて開発されています。インタラクションデザインやデザイン思考といった従来のアプローチは非常に役立ちます。私にとって、これらのアプローチが非常に実験的で反復的であることは常に皮肉に思えました。迅速なプロトタイピングや対面での顧客観察などの技術を使用してデザイナーの作業を導くのです。しかし、デザインエージェンシーが伝統的に報酬を受け取る方法のために、これらの作業はすべてクライアントへの単一の成果物に集約されてしまいます。突然、迅速な学習と実験が止まり、デザイナーが知っていることはすべて学んだという前提が成り立ちます。スタートアップにとって、これは機能しないモデルです。 デザインの力だけでは、製品を現実の世界で実現する際の多くの複雑さを予測することはできません。実際、Lean User Experience（リーンUX）という新しい手法を開発している新たなタイプのデザイナーたちがいます。彼らは、顧客のアーキタイプは事実ではなく仮説であることを認識しています。顧客プロファイルは、戦略が検証された学習を通じてこのタイプの顧客に持続可能な方法でサービスを提供できることを示すまで、仮のものと考えるべきです。 ### 分析麻痺 起業家が市場調査を行い、顧客と話をする際には、常に二つの危険が存在します。一つは、すぐに行動を起こしたいと考える「やってみよう」派の起業家たちです。彼らは戦略を分析する時間をかけたくなく、数回の簡単な顧客との会話の後にすぐに構築を始めたがります。残念ながら、顧客は自分が本当に望んでいるものを知らないため、これらの起業家は自分たちが正しい道を歩んでいると錯覚しやすいのです。もう一つの危険は、分析麻痺に陥ることです。計画を無限に洗練させ続けることです。この場合、顧客と話をしたり、研究報告を読んだり、ホワイトボードで戦略を練ったりすることは、どれも役に立ちません。ほとんどの起業家の計画の問題は、健全な戦略原則に従っていないことではなく、それに基づく事実が間違っていることです。残念ながら、これらの誤りの多くはホワイトボードでは検出できません。なぜなら、それらは製品と顧客の微妙な相互作用に依存しているからです。過剰な分析が危険である一方で、何も分析しないことが失敗につながる場合、起業家はいつ分析をやめて構築を始めるべきかをどう判断すればよいのでしょうか。その答えは、最小限の実用的な製品（Minimum Viable Product）という概念にあります。これは第6章のテーマです。 ### テスト グルーポンは、史上最も急成長している企業の一つです。その名前は「グループクーポン」に由来し、社会的商取引の模倣者たちを生み出す巧妙なアイデアです。しかし、最初から成功していたわけではありません。顧客がグルーポンの最初の取引を利用したとき、なんと20人がシカゴのオフィスの1階にあるレストランで2つで1つのピザを購入しただけで、世界を変えるような出来事ではありませんでした。実際、グルーポンは元々商取引に関するものではありませんでした。創業者のアンドリュー・メイソンは、自身の会社を「集団的な活動プラットフォーム」であるThe Pointにすることを意図していました。その目標は、人々を集めて、自分たちだけでは解決できない問題、例えば資金調達や特定の小売業者のボイコットを解決することでした。しかし、The Pointの初期の結果は期待外れで、2008年末には創業者たちは新しいことに挑戦することを決定しました。彼らは依然として大きな野望を抱いていましたが、新しい製品をシンプルに保つことを決意しました。そして、最小限の実用的な製品を構築しました。これが10億ドルの企業に聞こえますか？メイソンは次のように語っています： 「私たちはWordPressのブログを使って、それにグルーポンと名付け、毎日新しい投稿を行いました。最初のグルーポンではTシャツを販売していました。」 私たちは、次のように書きました。「このTシャツは赤色の大サイズで販売されます。別の色やサイズが欲しい場合は、メールでお知らせください。」そのためのフォームは用意していませんでした。全体的にとても雑然としていましたが、コンセプトを証明し、人々が本当に気に入っていることを示すには十分でした。実際のクーポン生成はすべてFileMakerを使って行っていました。スクリプトを実行して、クーポンのPDFを人々にメールで送信していました。ある日には500枚の寿司クーポンを販売し、同時に500通のPDFをApple Mailで送信することもありました。最初の年の7月までは、まさに虎の尾をつかむような状態で、追いつこうと必死に製品を形にしていました。手作りのPDF、ピザクーポン、シンプルなブログがあれば、Grouponは記録的な成功を収めることができました。Grouponは、世界375以上の都市で消費者に特別な取引を提供し、地元のビジネスが新しい顧客を見つける方法を革新しています。 最小限の実用的製品（MVP）は、起業家ができるだけ早く学び始めるプロセスを助けます。MVPは必ずしも考えうる最小の製品ではなく、最小限の努力でBuild-Measure-Learnのフィードバックループを通過する最も迅速な方法です。従来の製品開発は通常、長い熟考の期間を伴い、製品の完璧さを追求しますが、MVPの目標は学びのプロセスを始めることであり、終わらせることではありません。プロトタイプやコンセプトテストとは異なり、MVPは製品デザインや技術的な質問に答えるだけでなく、基本的なビジネス仮説をテストするために設計されています。 IMVUでは、ベンチャー投資家から資金を調達しているとき、私たちは恥ずかしい思いをしました。まず第一に、私たちの製品はまだバグが多く、品質が低かったのです。第二に、私たちはビジネスの成果に誇りを持っていましたが、それは決して衝撃的なものではありませんでした。良いニュースは、私たちがホッケースティックのような成長曲線に乗っていたことです。悪いニュースは、そのホッケースティックが月収約8,000ドルまでしか上がらなかったことです。この数字は非常に低く、投資家から「これらのチャートの単位は何ですか？その数字は千単位ですか？」とよく聞かれました。私たちは「いいえ、先生、それは1単位です」と答えなければなりませんでした。しかし、これらの初期の結果はIMVUの将来の道筋を予測する上で非常に重要でした。第7章で見るように、私たちは2つの大きな仮定を検証することができました：IMVUは顧客に価値を提供しており、成長のエンジンが機能しているということです。売上の数字は小さかったのですが、私たちは先見の明を持つ初期の顧客、いわゆるアーリーアダプターに製品を販売していました。新しい製品が大衆市場で成功裏に販売される前に、まずはアーリーアダプターに販売されなければなりません。彼らは特別なタイプの顧客です。 彼らは、実際には80％の解決策を受け入れ、むしろそれを好む。完璧な解決策がなくても、彼らの興味を引くことはできるのだ。初期のテクノロジーの早期採用者たちは、Appleの初代iPhoneのために行列を作ったが、それにはコピー＆ペーストや3Gインターネット速度、企業メールのサポートといった基本的な機能が欠けていた。Googleの初期の検索エンジンは、スタンフォード大学やLinuxオペレーティングシステムといった専門的なトピックに関する質問には答えられたが、「世界の情報を整理する」には何年もかかることだった。しかし、これが早期採用者たちがその賛美をやめる理由にはならなかった。早期採用者は、製品に欠けている部分を想像力で補う。彼らはその状態を好む。なぜなら、彼らが最も重視するのは、新しい製品や技術を最初に使ったり採用したりすることだからだ。消費者製品においては、新しいバスケットボールシューズや音楽プレーヤー、クールな電話を最初に見せびらかすことのスリルがしばしば重要である。一方、企業向け製品では、競合他社がまだ持っていない新しいものにリスクを取ることで競争優位を得ることが多い。早期採用者は、あまりにも洗練されすぎたものには疑念を抱く。「みんなが採用する準備ができているなら、早く使うことでどれだけの利点が得られるのか？」というわけだ。その結果、早期採用者が求める以上の機能や洗練は、資源と時間の無駄遣いとなる。このことは多くの起業家にとって受け入れがたい真実である。結局のところ、起業家が頭の中に描いているのは、世界を変える高品質な主流製品であり、準備が整う前に試してみる小さなニッチの人々が使う製品ではない。その世界を変える製品は、洗練されていて、滑らかで、主流の市場に出る準備が整っている。トレードショーで賞を受賞し、何よりも自慢して両親に見せられるものだ。初期のバグだらけで不完全な製品は、受け入れがたい妥協のように感じられる。私たちの多くは、最高の成果を出すことが期待されて育ってきたのではないだろうか。最近、あるマネージャーが私に言った。「私にとって、MVPは少し危険な感じがする—良い意味で—私は常に完璧主義者だったから。」最小限の実用的製品（MVP）は、非常にシンプルなスモークテスト（広告に近いもの）から、問題や欠けている機能を含む実際の初期プロトタイプまで、複雑さの範囲がある。MVPがどれだけ複雑であるべきかを正確に決定することは、公式的に行うことはできない。それには判断が必要だ。幸いなことに、この判断を育てるのは難しくない。ほとんどの起業家や製品開発者は、MVPに必要な機能の数を大幅に過大評価している。疑問があるときは、シンプルにすることだ。たとえば、1か月の無料トライアルで販売されるサービスを考えてみよう。顧客がそのサービスを利用する前に、トライアルにサインアップする必要がある。したがって、ビジネスモデルの明らかな前提の一つは、顧客がサービスについて一定の情報を得た後に無料トライアルにサインアップするということだ。 重要な問いは、顧客が実際に約束された機能の数に応じて無料トライアルにサインアップするかどうか（価値仮説）です。ビジネスモデルのどこかに、たぶんスプレッドシートの一つのセルに埋もれている形で、「無料トライアルのオファーを見た顧客のうち、実際にサインアップする割合」が明記されています。私たちの予測では、この数字は10パーセントであるべきだとしています。考えてみると、これは信頼の飛躍を伴う問いです。大きな文字で赤字で表記されるべきです：「私たちは10パーセントの顧客がサインアップすると仮定しています。」多くの起業家は、このような問いに対して製品を構築し、その後顧客の反応を確認するというアプローチを取りますが、私はこれが逆効果だと考えています。なぜなら、無駄を生む可能性があるからです。まず、もし私たちが誰も望んでいないものを作っていることが判明した場合、その全ての作業は時間とお金の無駄になります。顧客が無料トライアルにサインアップしなければ、彼らは待ち受ける素晴らしい機能を体験することができません。たとえサインアップしたとしても、他にも無駄が生じる機会はたくさんあります。たとえば、初期の採用者にアピールするために、実際にどれだけの機能を含める必要があるのでしょうか？追加の機能はすべて無駄の一形態であり、これらの追加機能のテストを遅らせることは、学習やサイクルタイムの観点から大きなコストを伴います。MVPの教訓は、学び始めるために必要な作業を超える追加の作業は、どれほど重要に思えたとしても無駄であるということです。実際のリーンスタートアップからいくつかのMVP手法を紹介します。各ケースで、起業家が過剰に構築したり、過剰に約束したりする誘惑を避ける様子を目にすることができます。 **ビデオミニマムバイアブルプロダクト** ドリュー・ヒューストンは、非常に使いやすいファイル共有ツールを提供するシリコンバレーの企業DropboxのCEOです。アプリケーションをインストールすると、Dropboxフォルダーがコンピュータのデスクトップに表示されます。そのフォルダーにドラッグしたものは自動的にDropboxサービスにアップロードされ、すぐにすべてのコンピュータやデバイスに複製されます。創業チームはエンジニアで構成されており、製品を構築するにはかなりの技術的専門知識が必要でした。たとえば、Windows、Macintosh、iPhone、Androidなど、さまざまなコンピュータプラットフォームやオペレーティングシステムとの統合が求められました。これらの実装はシステムの深いレベルで行われ、ユーザー体験を優れたものにするためには専門的な知識が必要です。実際、Dropboxの最大の競争優位性の一つは、製品が非常にシームレスに機能するため、競合他社がそれを模倣するのに苦労することです。彼らはマーケティングの天才とは考えられない人々です。実際、彼らの中でマーケティングの仕事をしたことがある人はいませんでした。彼らは著名なベンチャーキャピタルの支援を受けており、ビジネスを構築する際には標準的なエンジニアリング思考を適用することが期待されていました：作れば顧客が来ると。しかし、Dropboxは異なるアプローチを取りました。 製品開発の取り組みと並行して、創業者たちは顧客からのフィードバックを求めました。特に、Dropboxは「もし優れた顧客体験を提供できるなら、人々は私たちの製品を試してくれるだろうか？」という重要な問いを検証する必要がありました。彼らは、ファイルの同期がほとんどの人が気づいていない問題であると信じていました。解決策を体験すると、それなしではどうやって生活していたのか想像できなくなるのです。このような起業家の問いは、フォーカスグループで尋ねたり、答えを期待したりできるものではありません。顧客はしばしば自分が何を求めているのか分からず、Dropboxの概念を説明されても理解するのが難しいことが多かったのです。ヒューストンは、ベンチャーキャピタルを調達しようとした際に、これを痛感しました。会議のたびに、投資家たちはこの「市場空間」が既存の製品で混雑しており、どれもあまり利益を上げていないこと、そしてその問題がそれほど重要ではないと説明しました。ドリューは「他の製品を実際に試したことがありますか？」と尋ね、彼らが「はい」と答えると、「それはあなたにとってスムーズに機能しましたか？」と聞きました。答えはほぼ常に「いいえ」でした。しかし、会議のたびに、ベンチャーキャピタリストたちはドリューのビジョンに沿った世界を想像することができませんでした。それに対してドリューは、「ソフトウェアが魔法のように機能すれば、顧客はそれに殺到するだろう」と信じていました。課題は、プロトタイプの形で動作するソフトウェアを示すことが不可能だったことです。この製品は、かなりの技術的ハードルを克服する必要があり、また高い信頼性と可用性を求めるオンラインサービスの要素も含まれていました。数年の開発の後に誰も望まない製品を持つリスクを避けるために、ドリューは意外にも簡単なことをしました。それは、ビデオを作成することでした。このビデオは平凡で、技術が本来のように機能する様子を示すシンプルな3分間のデモでしたが、テクノロジーの初期採用者コミュニティをターゲットにしていました。ドリューは自らビデオをナレーションし、視聴者は彼の画面を見ながら彼の説明を聞きます。彼が同期させたいファイルの種類を説明する際、視聴者は彼のマウスがコンピュータを操作する様子を見ていました。もちろん、注意を払っていると、彼が動かしているファイルには初期採用者コミュニティに評価されるジョークやユーモラスな参照が満載であることに気づきます。ドリューは「それが数十万人をウェブサイトに誘導しました。私たちのベータ待機リストは、5,000人から75,000人に一晩で増えました。本当に驚きました」と語りました。今日、Dropboxはシリコンバレーで最も注目されている企業の一つで、価値は10億ドル以上と噂されています。この場合、ビデオは最小限の実用的製品（MVP）でした。このMVPは、顧客がドリューが開発している製品を求めているという彼の飛躍的な前提を検証しました。それはフォーカスグループでの発言や他のビジネスへの希望的な類推によるものではなく、実際に彼らがサインアップしたからです。 コンシェルジュ型ミニマムバイアブルプロダクト 別の種類のMVP手法、コンシェルジュ型MVPについて考えてみましょう。この手法がどのように機能するかを理解するために、テキサス州オースティンに拠点を置くスタートアップ「Food on the Table」のCEO、マヌエル・ロッソに注目してください。Food on the Tableは、あなたとあなたの家族が楽しむ食材に基づいた週ごとの食事プランと買い物リストを作成し、地元の食料品店と連携して食材の最良の価格を見つけ出します。サイトにサインアップすると、まず主な食料品店を特定し、家族が好きな食材にチェックを入れる小さな設定を行います。その後、価格を比較したい場合は、近くの別の店を選ぶこともできます。次に、あなたの好みに基づいたアイテムのリストが提示され、「今週は何を食べたいですか？」と尋ねられます。選択肢を決め、計画する食事の数を選び、時間、費用、健康、バラエティの中で最も重要なものを選びます。この時点で、サイトはあなたのニーズに合ったレシピを検索し、食事のコストを算出し、買い物リストを印刷できるようにします。 明らかに、これは手の込んだサービスです。裏では、プロのシェフたちが全国の地元の食料品店でセール中の食材を活用したレシピを考案しています。これらのレシピは、コンピュータアルゴリズムを通じて各家庭の独自のニーズや好みにマッチングされます。想像してみてください：全国のほぼすべての食料品店のデータベースを維持し、今週のセール情報を把握する必要があります。それらの食材は適切なレシピにマッチングされ、カスタマイズ、タグ付け、整理されなければなりません。もしレシピにブロッコリーレーブが必要だとしたら、それは地元の市場で売られているブロッコリーと同じ食材なのでしょうか？この説明を読んだ後、Food on the Table（FotT）が最初はたった一人の顧客から始まったことを知って驚くかもしれません。今日のように全国の何千もの食料品店をサポートするのではなく、FotTは最初はたった一つの店をサポートしていました。どの店をサポートするかは、創業者たちが決めたわけではありません。最初の顧客が現れるまで、彼らはその選択をしませんでした。同様に、彼らは最初の顧客が食事プランを始める準備ができるまで、レシピを一切持っていませんでした。実際、会社はソフトウェアを構築することなく、ビジネス開発のパートナーシップを結ぶことなく、シェフを雇うことなく、最初の顧客にサービスを提供しました。マヌエルは、プロダクト担当VPのスティーブ・サンダーソンと共に、地元のスーパーマーケットやママグループに足を運びました。彼らの使命の一部は、デザイン思考や他のアイデア発想技法の一環としての顧客観察でした。しかし、マヌエルと彼のチームは、もう一つの目的、つまり最初の顧客を見つけることにも取り組んでいました。彼らはそのような場で潜在的な顧客と出会い、良い市場調査者のようにインタビューを行いましたが、各インタビューの最後には販売を試みました。 彼らはFotTの利点を説明し、週ごとのサブスクリプション料金を提示し、顧客にサインアップを促しました。しかし、ほとんどの場合、拒否されました。結局のところ、大多数の人々は早期採用者ではなく、新しいサービスに目を通さずにサインアップすることはありません。しかし、最終的には誰かがサインアップしました。その一人の早期採用者は特別な待遇を受けました。彼女は無機質なソフトウェアを通じてFotTの製品とやり取りするのではなく、毎週CEOからの個人的な訪問を受けました。CEOとプロダクトVPは、彼女の好みに基づいて、彼女が好む食料品店での販売品を確認し、レシピを慎重に選びました。彼らは、彼女が家族のために定期的に料理するお気に入りのレシピを学ぶところまで行きました。毎週、彼らは彼女に対面で、買い物リストと関連するレシピが含まれた準備済みのパケットを手渡し、フィードバックを求め、必要に応じて変更を加えました。最も重要なのは、毎週9.95ドルの小切手を受け取っていたことです。 非効率的だと言わざるを得ません！従来の基準で測ると、これはひどいシステムで、全くスケールしない、時間の無駄です。CEOとプロダクトVPはビジネスを構築する代わりに、たった一人の顧客の問題を解決する単調な作業に従事していました。何百万もの人々にマーケティングをする代わりに、一人に売り込んでいました。最悪なのは、彼らの努力が何の具体的な成果にもつながっていないように見えたことです。製品もなく、意味のある収益もなく、レシピのデータベースもなく、持続可能な組織すらありませんでした。しかし、リーンスタートアップの視点で見ると、彼らは驚異的な進展を遂げていました。毎週、彼らは製品を成功させるために必要なことについて、ますます多くのことを学んでいました。数週間後、彼らは別の顧客を迎える準備が整いました。新しい顧客を迎えるごとに、次の顧客を獲得するのが容易になりました。なぜなら、FotTは同じ食料品店に焦点を当て、その製品やそこで買い物をする人々をよく知ることができたからです。新しい顧客は特別な待遇を受けました：自宅訪問など、すべてが揃っていました。しかし、さらに数人の顧客を迎えると、個別にサービスを提供するためのオーバーヘッドが増え始めました。創業者たちが新しい顧客を迎えるのに忙しすぎるようになったとき、マヌエルと彼のチームは製品開発という形で自動化に投資し始めました。彼らの最小限の実用的な製品の各イテレーションは、少しずつ時間を節約し、より多くの顧客にサービスを提供できるようにしました。自宅訪問の代わりにレシピと買い物リストをメールで送信し、手作業ではなくソフトウェアを使って自動的にセール品のリストを解析し、最終的には手書きの小切手ではなくオンラインでクレジットカード決済を受け付けるようになりました。やがて、彼らはオースティン地域でまず大規模なサービスを構築し、最終的には全国規模にまで成長しました。しかし、その過程で、彼らの製品開発チームは常に、将来うまくいくかもしれない何かを発明しようとするのではなく、うまくいっているものをスケールすることに焦点を当てていました。 その結果、彼らの開発努力は、この種のベンチャーに典型的なものよりもはるかに無駄が少なかった。これを小規模ビジネスのケースと対比することが重要である。小規模ビジネスでは、CEO、創業者、大統領、オーナーが一人ずつ顧客に直接サービスを提供するのが日常的だからだ。コンシェルジュMVPにおいては、この個別のサービスは製品ではなく、会社の成長モデルにおける信頼の飛躍的仮定をテストするために設計された学習活動である。実際、コンシェルジュMVPの一般的な結果は、会社が提案した成長モデルを無効にし、異なるアプローチが必要であることを明らかにすることである。初期のMVPが会社にとって利益を上げていても、これが起こる可能性がある。正式な成長モデルがないと、多くの会社は小規模な利益を上げるビジネスに満足してしまい、ピボット（方向転換や戦略変更）がより大きな成長につながる可能性があることに気づかない罠にはまってしまう。これを知る唯一の方法は、実際の顧客と共に成長モデルを体系的にテストすることである。 カーテンの後ろにいる8人には注意を払わないでください。 マックス・ヴェンティラとデイモン・ホロウィッツに会いましょう。彼らは、最先端の企業、例えばGoogleが困惑するような質問に答えるために設計された新しいタイプの検索ソフトウェアを構築するビジョンを持つ技術者です。Googleが困惑？考えてみてください。Googleやその仲間たちは、事実に基づく質問に答えるのが得意です。「世界で最も高い山は何ですか？」や「アメリカの第23代大統領は誰ですか？」といった質問には素早く答えられます。しかし、より主観的な質問に対しては、Googleは苦労します。「私の街で試合の後に飲みに行くのに良い場所はどこですか？」と尋ねると、技術は失敗します。この種の質問が興味深いのは、個人が答えるのは比較的簡単だからです。友人に囲まれたカクテルパーティーにいると想像してみてください。あなたの主観的な質問に対して高品質な答えを得られる可能性はどれくらいでしょうか？ほぼ確実に得られるでしょう。事実に基づく質問とは異なり、これらの主観的な質問には単一の正解がないため、今日の技術はそれに答えるのに苦労しています。こうした質問は、答える人の個人的な経験、好み、そしてあなたが求めているものに対する評価に依存します。 この問題を解決するために、マックスとデイモンは「アードバーク」という製品を作りました。彼らの深い技術知識と業界経験を考えると、すぐにプログラミングに取り掛かることが期待されましたが、彼らは何を構築すべきかを理解するために6ヶ月を費やしました。しかし、その年をホワイトボードで戦略を練ったり、長期的な市場調査プロジェクトに従事したりすることには費やしませんでした。代わりに、彼らは顧客のためにこの問題を解決する方法をテストするために設計された一連の機能する製品を構築しました。それぞれの製品はベータテスターに提供され、その行動が各特定の仮説を検証または反証するために使用されました（サイドバーに例あり）。以下のプロジェクトリストは、アードバークのアイデア創出期間の例です。 レキット。ウェブ全体からあなたの評価を集め、より良い推薦を提供するサービスです。 Ninjapaは、単一のウェブサイトを通じてさまざまなアプリケーションでアカウントを開設し、複数のサイトでデータを管理する方法です。Webbは、オンラインでできることを何でも行ってくれる人に電話をかけることができる中央の番号です。Web Macrosは、ウェブサイト上での一連の操作を記録し、一般的なアクションを繰り返すことができる方法で、サイトを超えて「レシピ」を共有することも可能です。Internet Button Companyは、ウェブサイト上での操作手順をパッケージ化し、スマートなフォーム入力機能を提供する方法です。人々はボタンをエンコードし、ソーシャルブックマークのようにボタンを共有することができます。 マックスとデイモンは、コンピュータを使って顧客が質問できるバーチャルパーソナルアシスタントを作成するというビジョンを持っていました。このアシスタントは主観的な質問に対応するように設計されていたため、回答には人間の判断が必要でした。そのため、初期のAardvarkの実験では、顧客がバーチャルアシスタントと対話し、質問に答えてもらうためのさまざまなプロトタイプが作られましたが、すべての初期プロトタイプは顧客を引きつけることに失敗しました。マックスはこう説明しています。「私たちは自己資金で会社を運営し、非常に安価なプロトタイプをリリースしてテストしました。Aardvarkとなったのは6番目のプロトタイプでした。各プロトタイプは2〜4週間の努力でした。できるだけ人間を使ってバックエンドを再現しました。100人から200人の友人を招待してプロトタイプを試してもらい、どれだけの人が戻ってくるかを測定しました。結果はAardvarkが登場するまで明確に否定的でした。」 短いタイムラインのため、どのプロトタイプも高度な技術を使用していませんでした。代わりに、顧客が製品に関与し、友人にそのことを伝えるために必要な要素をテストするために設計されたMVP（最小限の実用的製品）でした。「Aardvarkを選んだ後、私たちは9ヶ月間、人間がバックエンドの一部を再現する作業を続けました。クエリを管理し、会話を分類するために8人を雇いました。実際、システムが自動化される前にシードラウンドとシリーズAラウンドを調達しました—人間と人工知能の境界が交差するだろうという仮定があり、少なくとも人々が反応するものを作っていることを証明しました。「製品を洗練させるにつれて、毎週6〜12人を招いて、私たちが取り組んでいるモックアップ、プロトタイプ、シミュレーションに反応してもらいました。既存のユーザーと、製品を見たことのない人々が混ざっていました。これらのセッションにはエンジニアも参加し、リアルタイムで修正を行えるようにするとともに、ユーザーが何をすべきかわからないという痛みを皆で体験するためでもありました。」 最終的に決定したAardvarkの製品は、インスタントメッセージング（IM）を介して機能しました。顧客はIMを通じてAardvarkに質問を送り、Aardvarkは顧客のソーシャルネットワークから得た回答を提供しました。システムは顧客の友人や友人の友人を探し出し、彼らに質問を投げかけるのです。 適切な回答が得られると、初めの顧客に報告されます。もちろん、このような製品には非常に重要なアルゴリズムが必要です。特定のトピックに関する質問があった場合、顧客のソーシャルネットワークの中でその質問に最も適した人は誰かを特定するのです。例えば、サンフランシスコのレストランに関する質問は、シアトルにいる人に回すべきではありません。さらに難しいのは、コンピュータプログラミングに関する質問は、アートの学生に回すべきではないということです。マックスとデイモンは、テストプロセスの中でこのような多くの難しい技術的問題に直面しましたが、その都度、初期段階でそれらを解決することを強く拒否しました。代わりに、ウィザード・オブ・オズテストを用いて、実際には人間が作業を行っているにもかかわらず、顧客には実際の製品とやり取りしていると信じ込ませました。このアプローチは、コンシェルジュMVPと同様に非常に非効率的です。顧客が人間の研究者に質問をし、リアルタイムでの回答を期待できるサービスを想像してみてください。このようなサービスは（規模が大きくなると）赤字になるでしょうが、マイクロスケールでは簡単に構築できます。このスケールでは、マックスとデイモンが非常に重要な質問に答えることを可能にしました。もしこの人工知能製品の背後にある難しい技術的問題を解決できれば、人々はそれを使うでしょうか？その使用は、実際に価値のある製品の創造につながるでしょうか？このシステムのおかげで、マックスとデイモンは何度も方向転換し、有望に見えるが実際には実現不可能なコンセプトを拒否することができました。スケールアップの準備が整ったとき、彼らは何を構築すべきかの明確なロードマップを持っていました。その結果、アードバークは報告によれば5000万ドルでGoogleに買収されました。 MVPにおける品質とデザインの役割 ミニマム・バイアブル・プロダクト（MVP）の最も厄介な側面の一つは、従来の品質に関する概念に対する挑戦です。優れたプロフェッショナルや職人は、質の高い製品を作ることを目指しており、それは誇りの一部です。現代の生産プロセスは、高品質を効率を高める手段として依存しています。彼らは、W・エドワーズ・デミングの「顧客が生産プロセスの最も重要な部分である」という有名な格言に従って運営されています。これは、顧客が価値を感じる成果を生み出すことにエネルギーを集中させなければならないことを意味します。雑な作業をプロセスに取り入れることは、必然的に過剰な変動を引き起こします。プロセスの変動は、顧客の目にはさまざまな品質の製品を生み出し、最良の場合は再作業を必要とし、最悪の場合は顧客を失うことにつながります。ほとんどの現代のビジネスやエンジニアリングの哲学は、顧客に高品質な体験を提供することを主要な原則としており、これはシックスシグマ、リーン生産、デザイン思考、エクストリームプログラミング、ソフトウェア職人運動の基盤となっています。これらの品質に関する議論は、企業がすでに顧客が価値があると認識する製品の属性を知っていることを前提としていますが、スタートアップにおいてはこれはリスクのある仮定です。 私たちはしばしば、顧客が誰であるかさえ確信が持てません。したがって、スタートアップにおいては、次のような品質の原則を信じています。 「顧客が誰であるかを知らなければ、品質が何であるかもわからない。」たとえ「低品質」と見なされるMVP（最小限の実用的製品）であっても、優れた高品質な製品を作るためのサービスとして機能することがあります。確かに、MVPは時に顧客から低品質と見なされることがありますが、その場合は顧客が重視する属性を学ぶ機会として活用すべきです。これは、単なる推測やホワイトボードでの戦略立案よりも遥かに良いアプローチであり、将来の製品を構築するための確固たる実証的基盤を提供します。しかし、時には顧客が全く異なる反応を示すこともあります。多くの有名な製品は「低品質」の状態でリリースされ、顧客に愛されました。たとえば、クレイグ・ニューマークがCraigslistの初期に、十分なデザインがないという理由で自分の質素なメールニュースレターを公開することを拒否していたらどうなっていたでしょうか？また、Grouponの創業者たちが「2つのピザを1つの値段で」というアイデアを自分たちにはふさわしくないと感じていたら、どうなっていたでしょうか？私自身も似たような経験をたくさんしてきました。IMVUの初期には、私たちのアバターは画面の一箇所に固定され、動くことができませんでした。その理由は、私たちがMVPを構築しており、アバターが仮想環境内を歩き回るための技術を作成するという難しい課題にまだ取り組んでいなかったからです。ビデオゲーム業界では、3Dアバターが歩く際に滑らかに動き、障害物を避け、目的地に向かって賢いルートを取ることが標準とされています。エレクトロニック・アーツの「ザ・シムズ」のような有名なベストセラーゲームはこの原則に基づいています。私たちはこの機能の低品質版を出すことを望まず、代わりに静止したアバターで出荷することにしました。顧客からのフィードバックは非常に一貫しており、彼らはアバターを環境内で動かす能力を求めていました。私たちはこれを悪いニュースと受け取りました。なぜなら、それは「ザ・シムズ」に似た高品質な解決策にかなりの時間とお金を費やさなければならないことを意味していたからです。しかし、その道に進む前に、別のMVPを試すことに決めました。私たちは、ほとんどズルをしているように感じるシンプルなハックを使いました。顧客がアバターを移動させたい場所をクリックできるように製品を変更し、アバターは瞬時にそこにテレポートするようにしました。歩くことも、障害物を避けることもありません。アバターは消え、すぐに新しい場所に再び現れました。私たちは豪華なテレポーテーションのグラフィックや音響効果を用意する余裕もありませんでした。この機能を出荷するのは気が引けましたが、私たちにできることはそれだけでした。顧客からポジティブなフィードバックが寄せられ始めたときの驚きを想像できますか？私たちは動きの機能について直接尋ねることはありませんでした（恥ずかしかったので）。しかし、IMVUの好きな点を挙げるように求められたとき、顧客は一貫してアバターの「テレポーテーション」をトップ3の中に挙げていました（信じられないことに、彼らはしばしばそれを「ザ・シムズよりも進んでいる」と具体的に表現していました）。 この手頃な妥協案は、私たちが最も誇りに思っていた製品の多くの機能を上回りました。それらの機能は、より多くの時間とお金をかけて生み出されたものでした。顧客は、何かを作るのにどれだけの時間がかかるかには関心がありません。彼らが気にするのは、それが自分たちのニーズを満たすかどうかだけです。私たちの顧客は、迅速なテレポーテーション機能を好みました。なぜなら、それによって彼らは行きたい場所にできるだけ早く到達できたからです。振り返ってみると、これは納得がいきます。私たち全員が、行きたい場所に瞬時に到達できることを望んでいるのではないでしょうか？行列もなく、飛行機で何時間も過ごすこともなく、接続便もなく、タクシーや地下鉄も不要です。「スコッティ、私を転送してくれ。」私たちの高価な「現実的」アプローチは、はるかに安価で、顧客が好むクールなファンタジー世界の機能に簡単に打ち負かされました。では、どのバージョンの製品が低品質なのでしょうか？MVP（最小限の実用的製品）には、自分の仮定を試す勇気が必要です。顧客が私たちの予想通りに反応すれば、それは私たちの仮定が正しいことの確認となります。もし、私たちが設計の悪い製品をリリースし、顧客（初期の採用者でさえ）がそれを使いこなせなければ、それは優れたデザインに投資する必要があることを確認することになります。しかし、私たちは常に問いかけなければなりません：もし彼らが私たちと同じようにデザインを気にしないとしたらどうでしょうか？したがって、リーンスタートアップの手法は、高品質の製品を作ることに反対しているわけではなく、顧客を獲得するという目標のためにのみ存在します。私たちは、できるだけ早く検証された学習プロセスを始めるために、従来の専門的基準を脇に置くことを厭わなければなりません。しかし、もう一度言いますが、これはだらしなく無秩序に行動することを意味するわけではありません。（これは重要な注意点です。品質問題には、Build-Measure-Learnのフィードバックループを遅らせる効果を持つカテゴリーがあります。欠陥は製品の進化を困難にし、実際に私たちの学習能力を妨げるため、製造プロセスにおいては許容すべきではありません。これらの問題を防ぐために投資を行うタイミングを見極める方法については、パート3で考察します。）自分自身の最小限の実用的製品を構築することを考える際には、このシンプルなルールを守りましょう：学びたいことに直接貢献しない機能、プロセス、または努力はすべて取り除きましょう。 MVPを構築する際のスピードバンプ MVPを構築することには、現実的なリスクと想像上のリスクの両方が伴います。これらは事前に理解しておかないと、スタートアップの努力を妨げる可能性があります。最も一般的なスピードバンプは、法的問題、競合他社に対する恐れ、ブランドリスク、士気への影響です。特許保護に依存するスタートアップには、早期製品をリリースする際に特別な課題があります。一部の法域では、特許を出願するための期間は製品が一般に公開された時点から始まり、MVPの構造によっては、そのリリースがこの時計をスタートさせることがあります。たとえあなたのスタートアップがそのような法域にない場合でも、国際的な特許保護を望むかもしれず、より厳しい要件に従わなければならないこともあります。 （私の意見では、このような問題は現在の特許法がイノベーションを妨げる多くの方法の一つであり、公共政策の観点から改善されるべきです。）多くの業界では、特許は主に防御的な目的で使用され、競合他社を抑えるための抑止力となっています。このような場合、MVP（最小限の実用的製品）の特許リスクは、学習の利点に比べて小さいです。しかし、新しい科学的ブレークスルーが企業の競争優位の核心である業界では、これらのリスクをより慎重にバランスを取る必要があります。すべての場合において、起業家はリスクを十分に理解するために法的助言を求めるべきです。法的リスクは daunting（圧倒的）かもしれませんが、私がこれまでに聞いたMVP構築に対する最も一般的な反対意見は、特に大手の既存企業がスタートアップのアイデアを盗むことへの恐れです。もしアイデアを盗まれるのがそんなに簡単なら、どれだけ良いアイデアがあっても問題ありません！スタートアップの特別な課題の一部は、自分のアイデア、会社、製品が誰にも、ましてや競合他社に気づかれることがほぼ不可能であることです。実際、私はこの問題を恐れる起業家に次の課題を与えることがよくあります：あなたのアイデアの一つ（おそらくあまり重要でない洞察の一つ）を取り、関連する分野の責任者である既存企業のプロダクトマネージャーの名前を見つけ、その企業にあなたのアイデアを盗ませるように試みてみてください。電話をかけたり、メモを書いたり、プレスリリースを送ったりしてみてください。実際のところ、ほとんどの企業のマネージャーはすでに良いアイデアに圧倒されています。彼らの課題は優先順位付けと実行にあり、その課題こそがスタートアップに生き残る希望を与えるのです。 もし競合他社がアイデアが知られた後にスタートアップを上回る実行力を持つことができれば、スタートアップは結局のところ運命づけられています。新しいチームを作ってアイデアを追求する理由は、誰よりも早くBuild-Measure-Learn（構築-測定-学習）フィードバックループを加速できると信じているからです。それが真実であれば、競争相手が何を知っているかは問題ではありません。それが真実でない場合、スタートアップにははるかに大きな問題があり、秘密主義ではそれを解決できません。成功したスタートアップは、早かれ遅かれ、迅速に追随する競合からの競争に直面します。先行することは、重要なほど大きくなることは稀であり、顧客から離れたステルスモードで過ごす時間は、先行することを提供する可能性は低いです。勝つ唯一の方法は、誰よりも早く学ぶことです。多くのスタートアップは素晴らしいブランドを構築するために投資することを計画しており、MVPは危険なブランディングリスクに見えることがあります。同様に、既存の組織内の起業家は、親会社の確立されたブランドを損なうことへの恐れに制約されることがよくあります。これらのいずれの場合でも、簡単な解決策があります：異なるブランド名の下でMVPを立ち上げることです。さらに、長期的な評判は、企業がPRや盛り上がりを生むような声高なローンチ活動に関与する時にのみリスクにさらされます。製品がその宣言に応えられない場合、企業ブランドに対して実際の長期的な損害が発生する可能性があります。 スタートアップには、無名であること、顧客数が非常に少ないこと、そしてあまり露出がないという利点があります。それらを嘆くのではなく、これらの利点を活かして目立たないところで実験を行い、実際の顧客からの評価が得られた後に公にマーケティングを展開するべきです。最後に、MVP（最小限の実用的製品）がしばしば悪い結果をもたらすことを受け入れる準備をしておくことが重要です。従来のコンセプトテストやプロトタイプとは異なり、MVPはデザインや技術的な質問だけでなく、ビジネス全般に関する質問に答えるように設計されており、現実を直視させる必要な現実感を提供します。実際、現実の歪みを打破することは非常に不快です。ビジョナリー（先見の明のある人）は、顧客が小さすぎるか限られたMVPを拒否するという偽の否定を特に恐れます。このような態度が、企業が事前のテストなしに完全に形成された製品を発表する際に見られます。彼らは、製品をその完全な姿でテストすることに耐えられなかったのです。しかし、ビジョナリーの恐れには知恵があります。従来の製品開発手法に浸ったチームは、定期的に進行・中止の決定を下すように訓練されています。これがウォーターフォールやステージゲート開発モデルの本質です。MVPが失敗すると、チームは希望を失い、プロジェクトを完全に放棄してしまう可能性があります。しかし、これは解決可能な問題です。 MVPからイノベーション会計へ。このジレンマの解決策は、反復に対するコミットメントです。MVPのテストから何が得られようとも、希望を捨てないという事前の合意を結ぶ必要があります。成功した起業家は、最初のトラブルで諦めることはなく、また、問題を抱えたまま突き進むこともしません。彼らは、忍耐力と柔軟性の独自の組み合わせを持っています。MVPは学びの旅の第一歩に過ぎません。その道のりの中で、多くの反復を経て、製品や戦略の一部に欠陥があることを学び、ビジョンを達成するための異なる方法に変更することを決定することがあります。スタートアップは、外部の利害関係者や投資家（特に内部プロジェクトの企業CFO）が自信を失ったときに特に危険にさらされます。プロジェクトが承認されたり、投資が行われたりしたとき、起業家は新製品が世界を変えるものであると約束しました。顧客は記録的な数でそれに群がるはずでした。しかし、実際にそうしている顧客はなぜこれほど少ないのでしょうか？ 従来の管理において、何かを提供すると約束してそれを果たせなかったマネージャーは問題を抱えます。考えられる説明は二つしかありません：実行の失敗か、適切な計画の失敗です。どちらも同じくらい許されません。起業家のマネージャーは難しい問題に直面しています。私たちが立てる計画や予測は不確実性に満ちているため、約束したことを果たせなかったときにどのように成功を主張できるのでしょうか？別の言い方をすれば、CFOやVCは、私たちが重要なことを学んだから失敗しているのか、それとも怠けていたり誤った方向に進んでいたから失敗しているのかをどうやって知るのでしょうか？ この問題の解決策は、リーンスタートアップモデルの核心にあります。私たちは皆、進捗を確認し、実際に検証された学びを達成しているかどうかを見極めるための、規律ある体系的なアプローチが必要です。私はこのシステムを「イノベーション会計」と呼び、スタートアップ専用に設計された従来の会計の代替手段です。これは第7章のテーマです。 スタートアップの初期段階では、ビジネスプランの中のモデルに過ぎません。財務情報には、会社がどれだけの顧客を引き付けると予想しているか、どれだけの支出があるか、そしてそれがどれだけの収益と利益につながるかの予測が含まれています。これは理想的なものであり、通常、スタートアップの初期段階とはかけ離れています。スタートアップの仕事は、（1）現在の状況を厳密に測定し、その評価が明らかにする厳しい真実に直面し、（2）ビジネスプランに反映された理想に近づけるための実験を考案することです。ほとんどの製品は、たとえ失敗したとしても、全くの無反応ではありません。ほとんどの製品には何らかの顧客がいて、成長があり、ポジティブな結果があります。スタートアップにとって最も危険な結果の一つは、生きている死者の国で迷走することです。従業員や起業家は本質的に楽観的です。私たちは、壁に書かれた文字が見えていても、自分たちのアイデアを信じ続けたいと思っています。これが、忍耐の神話が非常に危険である理由です。私たちは、状況が非常に厳しいときに勝利を収めた壮大な起業家の物語を知っています。しかし、残念ながら、長く忍耐しすぎて会社を失敗に導いた無名の他の多くの人々の物語は聞きません。 会計のように一見退屈なものがあなたの人生を変える理由 人々は会計を乾燥して退屈なもの、主に財務報告を作成し、監査を生き延びるための必要悪として考えることに慣れていますが、それは会計が当然のものとして受け入れられてきたからです。歴史的に見て、ゼネラルモーターズのアルフレッド・スローンのような人々の指導の下、会計は遠く離れた部門に対する中央集権的な管理手法の重要な部分となりました。会計はGMが各部門の明確なマイルストーンを設定し、各マネージャーがその目標を達成するための責任を持つことを可能にしました。すべての現代企業は、そのアプローチの何らかのバリエーションを使用しています。会計は彼らの成功の鍵です。しかし、標準的な会計は起業家を評価するのには役立ちません。スタートアップは予測やマイルストーンが正確であるにはあまりにも予測不可能です。 最近、素晴らしいスタートアップチームと会う機会がありました。彼らは十分な資金を持ち、顧客の反応も良好で、急速に成長しています。彼らの製品は、消費者マーケティング手法を用いて大企業に販売する新興カテゴリのエンタープライズソフトウェアのリーダーです。例えば、彼らは従来の営業プロセスではなく、従業員同士のウイルス的な採用に依存しています。 最高情報責任者（CIO）や情報技術（IT）の責任者をターゲットにします。その結果、彼らは製品を常に改良し続ける中で、最先端の実験的手法を活用する機会を得ています。会議中、私はチームにシンプルな質問をしました。これはスタートアップと会うたびに習慣としている質問です。「あなたたちは製品をより良くしていますか？」彼らはいつも「はい」と答えます。次に私は尋ねます。「どうやってそれを知っていますか？」すると、決まってこう返ってきます。「私たちはエンジニアリングのチームで、先月いくつかの変更を行いました。お客様はそれを気に入っているようですし、今月の全体の数字も上がっています。私たちは正しい方向に進んでいるに違いありません。」これがほとんどのスタートアップの取締役会で行われるストーリーテリングの一例です。ほとんどのマイルストーンは同じように構築されます。特定の製品のマイルストーンを達成し、数人の顧客と話し、数字が上がるかどうかを確認するのです。しかし残念ながら、これはスタートアップが進展しているかどうかを示す良い指標ではありません。私たちは、私たちが行った変更が見えている結果に関連していることをどうやって知るのでしょうか？もっと重要なのは、私たちがその変更から正しい教訓を引き出しているかどうかをどうやって知るかです。このような質問に答えるために、スタートアップは破壊的イノベーションに特化した新しいタイプの会計の必要性があります。これがイノベーション会計です。 業界を超えて機能するアカウンタビリティフレームワーク イノベーション会計は、スタートアップが持続可能なビジネスを成長させる方法を客観的に証明できるようにします。イノベーション会計は、第5章で議論された信念の飛躍を定量的な財務モデルに変えることから始まります。すべてのビジネスプランには、たとえそれがナプキンの裏に書かれているものであっても、何らかのモデルが関連付けられています。そのモデルは、将来の成功した時点でビジネスがどのようになるかについての仮定を提供します。たとえば、確立された製造会社のビジネスプランは、売上高に比例して成長する様子を示します。商品の販売から得られた利益がマーケティングやプロモーションに再投資されることで、新しい顧客を獲得します。成長率は主に3つの要素に依存します：各顧客の収益性、新規顧客の獲得コスト、既存顧客のリピート購入率です。これらの値が高いほど、会社はより早く成長し、より利益を上げることができます。これらが会社の成長モデルの推進要因です。 対照的に、eBayのような買い手と売り手をマッチングさせるマーケットプレイス企業は、異なる成長モデルを持っています。その成功は、買い手と売り手が取引を行うための主要な目的地となるネットワーク効果に主に依存しています。売り手は、潜在的な顧客の数が最も多いマーケットプレイスを望みます。買い手は、売り手間の競争が最も激しいマーケットプレイスを求めており、それが最も多くの製品の入手可能性と最も低い価格につながります。 （経済学では、これを供給側の増加収益や需要側の増加収益と呼ぶことがあります。）この種のスタートアップにおいて重要なのは、ネットワーク効果が機能しているかどうかを測定することです。これは、新しい買い手や売り手の高い定着率によって示されます。人々がほとんど離脱せずに製品を使い続ける場合、市場は企業が新しい顧客を獲得する方法に関係なく成長します。成長曲線は複利の利息表のようになり、新しい顧客が製品に来る「利率」によって成長率が決まります。これら二つのビジネスは成長のドライバーが非常に異なりますが、リーダーを責任を持たせるための共通のフレームワークを使用することができます。このフレームワークは、モデルが変わっても責任を支えるものです。 イノベーション会計の仕組み—3つの学習マイルストーン イノベーション会計は3つのステップで機能します。まず、最小限の実用的な製品（MVP）を使用して、会社の現在の状況に関する実データを確立します。目標からどれだけ遠く離れていても、現在の状況を明確に把握しなければ、進捗を追跡することはできません。次に、スタートアップは基準から理想に向けてエンジンを調整しようと試みる必要があります。これは多くの試行を要するかもしれません。スタートアップが基準を理想に近づけるためにできるすべての微調整や製品最適化を行った後、会社は意思決定のポイントに達します。これが3つ目のステップです：ピボットするか、持続するかです。会社が理想に向けて良い進展をしている場合、それは適切に学び、その学びを効果的に活用していることを意味し、その場合は続けることが理にかないます。そうでない場合、経営チームは最終的に現在の製品戦略に欠陥があり、重大な変更が必要であると結論付けなければなりません。会社がピボットすると、プロセスを最初からやり直し、新しい基準を再確立し、そこからエンジンを調整し始めます。成功したピボットの兆候は、ピボット後のエンジン調整活動がピボット前よりも生産的であることです。 基準を確立する 例えば、スタートアップは製品の完全なプロトタイプを作成し、主要なマーケティングチャネルを通じて実際の顧客に販売を提案することがあります。この単一のMVPは、スタートアップのほとんどの仮定をテストし、各仮定の基準指標を同時に確立します。あるいは、スタートアップは、1つの仮定に対するフィードバックを得ることを目的とした別々のMVPを構築することを好むかもしれません。プロトタイプを構築する前に、会社はマーケティング資料を使ってスモークテストを行うことがあります。これは、顧客にまだ構築されていない製品を事前に注文する機会を与える古いダイレクトマーケティング手法です。スモークテストは、顧客が製品を試してみたいかどうかという1つのことだけを測定します。これだけでは、全体の成長モデルを検証するには不十分です。それでも、製品にさらに多くの資金やリソースを投入する前に、この仮定に関するフィードバックを得ることは非常に有用です。これらのMVPは、学習マイルストーンの最初の例を提供します。 MVP（Minimum Viable Product）は、スタートアップが成長モデルにおける実際の基準データを埋め込むことを可能にします。具体的には、コンバージョン率、サインアップ率、トライアル率、顧客生涯価値などです。これは、たとえその基盤が非常に悪いニュースから始まったとしても、顧客や彼らの製品に対する反応について学ぶための貴重な基盤となります。ビジネスプランの多くの仮定の中から選択する際には、最もリスクの高い仮定を最初にテストすることが理にかなっています。持続可能なビジネスに必要な理想に向けてこれらのリスクを軽減する方法が見つからない場合、他の仮定をテストする意味はありません。例えば、広告を販売するメディアビジネスには、次の2つの基本的な仮定があります：特定の顧客セグメントの注意を継続的に引きつけることができるか？そして、その注意を広告主に販売できるか？特定の顧客セグメントの広告料金がよく知られているビジネスにおいては、注意を引きつける能力がはるかにリスクの高い仮定です。したがって、最初の実験は広告販売ではなくコンテンツ制作に関わるべきです。もしかすると、会社は顧客の関与を確認するためにパイロットエピソードや号を制作するかもしれません。 エンジンの調整 基準が確立されたら、スタートアップは次の学習マイルストーンである「エンジンの調整」に向けて取り組むことができます。スタートアップが行うすべての製品開発、マーケティング、その他の取り組みは、成長モデルのドライバーの一つを改善することを目指すべきです。例えば、ある会社は新しい顧客が使いやすいように製品のデザインを改善するために時間を費やすかもしれません。これは、新しい顧客のアクティベーション率が成長のドライバーであり、その基準が会社が望むよりも低いことを前提としています。検証された学習を示すためには、デザイン変更が新しい顧客のアクティベーション率を改善しなければなりません。もし改善されなければ、新しいデザインは失敗と見なされるべきです。これは重要なルールです：良いデザインとは、顧客の行動をより良い方向に変えるものです。二つのスタートアップを比較してみましょう。最初の会社は明確な基準指標を設定し、その指標を改善するための仮説を立て、その仮説をテストするための実験を設計します。二番目のチームは、製品を改善する方法について議論し、いくつかの変更を一度に実施し、数字に何らかのポジティブな増加があれば祝います。どちらのスタートアップが効果的な作業を行い、持続的な結果を達成する可能性が高いでしょうか？ ピボットするか、持続するか 時間が経つにつれて、持続可能なビジネスに向けて学んでいるチームは、そのモデルの数字がMVPによって確立されたひどい基準から上昇し、ビジネスプランで設定された理想に近づいていくのを目にするでしょう。これがうまくいかないスタートアップは、その理想がますます遠ざかっていくのを目にすることになります。これが正しく行われれば、最も強力な現実歪曲フィールドでさえも、効果を発揮することができるのです。 この単純な事実を隠すことはできません。ビジネスモデルの推進要因が動いていなければ、私たちは進展していないということです。それは、ピボットの時期が来たという確かなサインになります。 IMVUにおけるイノベーション会計 IMVUの初期におけるイノベーション会計は、次のようなものでした。私たちの最小限の実用製品は多くの欠陥を抱えており、初めてリリースしたときには非常に低い売上でした。私たちは当然、売上の低さは製品の質の低さに関連していると考え、毎週製品の質を改善するために努力しました。その努力が報われると信じていました。月末には取締役会があり、そこで結果を報告しました。取締役会の前夜には、標準的な分析を行い、コンバージョン率、顧客数、収益を測定して、私たちがどれだけ良い仕事をしたかを示しました。しかし、数回の会議にわたって、品質改善が顧客行動に変化をもたらさないため、最後の瞬間にパニックに陥ることがありました。その結果、素晴らしい製品の「進展」を示すことはできても、ビジネスの成果はあまり見せられないというフラストレーションのある取締役会が続きました。しばらくして、最後の瞬間に任せるのではなく、私たちはメトリクスをより頻繁に追跡し、製品開発とのフィードバックループを強化することにしました。しかし、これもまた落胆を招きました。週ごとに、私たちの製品の変更は効果を上げていませんでした。 1日5ドルでの製品改善 私たちは、成長のエンジンにとって重要な「ファネルメトリクス」の行動を追跡しました。顧客登録、アプリケーションのダウンロード、試用、再利用、購入です。学ぶためには、各行動に対して実際の数字を得るために、製品を使用している顧客が十分に必要でした。私たちは1日5ドルの予算を割り当てました。これは、当時新しかったGoogle AdWordsシステムでクリックを購入するのに十分な金額でした。当時、クリックの最低入札額は5セントでしたが、全体の支出に対する最低限はありませんでした。したがって、私たちは非常に少ない資金でもアカウントを開設し、スタートを切ることができました。1日5ドルで100クリックを購入できました。マーケティングの観点からはあまり重要ではありませんでしたが、学習にとっては非常に価値のあるものでした。毎日、新しい顧客のセットを使って製品のパフォーマンスを測定することができました。また、製品を改訂するたびに、翌日には新しい成績表を得ることができました。例えば、ある日は初めての顧客を対象とした新しいマーケティングメッセージを発表し、翌日には新しい顧客が製品にどのように導入されるかを変更しました。他の日には、新機能を追加したり、バグを修正したり、新しいビジュアルデザインを展開したり、ウェブサイトの新しいレイアウトを試したりしました。毎回、私たちは製品をより良くしていると自分に言い聞かせましたが、その主観的な自信は実際の数字によって試されました。日々、私たちはランダムな試行を行っていました。毎日が新しい実験であり、その日の顧客は前日とは独立していました。 最も重要なことは、私たちの総数は増加していたものの、ファネルの指標が変わっていないことが明らかになったことです。以下は、IMVUの初期の取締役会の一つからのグラフです。 このグラフは、約7か月間の作業を示しています。この期間中、私たちはIMVU製品の改善を続け、新機能を毎日のようにリリースしていました。また、多くの対面での顧客インタビューを実施し、製品開発チームは非常に懸命に働いていました。 **コホート分析** このグラフを読み解くためには、コホート分析というものを理解する必要があります。これはスタートアップ分析の中で最も重要なツールの一つです。一見複雑に思えるかもしれませんが、基本的な前提はシンプルです。累積合計や総数（総収益や顧客数など）を見るのではなく、製品に接触した各顧客グループのパフォーマンスを独立して見るのです。各グループは「コホート」と呼ばれます。このグラフは、各月に新たに加入した顧客のIMVUへの転換率を示しています。各転換率は、その月に登録した顧客のうち、指定された行動を取った顧客の割合を示しています。したがって、2005年2月にIMVUに参加した顧客の中で、約60％が少なくとも一度は私たちの製品にログインしました。 企業営業の経験があるマネージャーは、このファネル分析を顧客が顧客になる過程を管理するために使用される伝統的な営業ファネルとして認識するでしょう。リーンスタートアップでも製品開発に利用されています。この手法は多くのビジネスにおいて有用です。なぜなら、すべての企業は顧客の行動の連鎖、すなわちフローに依存して生き残っているからです。顧客フローは、顧客と企業の製品との相互作用を支配します。これにより、ビジネスを定量的に理解することができ、従来の総合指標よりもはるかに予測力があります。 よく見ると、グラフにはいくつかの明確な傾向が示されています。いくつかの製品改善が少しだけ効果を上げています。製品を少なくとも5回使用する新規顧客の割合は、5％未満からほぼ20％に増加しました。しかし、この4倍の増加にもかかわらず、IMVUにお金を支払う新規顧客の割合は約1％で停滞しています。この点について少し考えてみてください。何ヶ月もの作業、数千の個別の改善、フォーカスグループ、デザインセッション、ユーザビリティテストを経ても、新規顧客が実際にお金を支払う割合は、初めの頃と全く同じままです。 顧客が製品を試す機会を得ています。コホート分析の力のおかげで、私たちはこの失敗を、変化に抵抗する以前の顧客の影響や外部市場の状況、あるいは他の言い訳のせいにすることはできませんでした。各コホートは独立した成績表を示しており、どんなに努力しても、私たちは常にC評価でした。これにより、私たちには問題があることを認識しました。私は当時小規模だった製品開発チームの責任者であり、共同創業者たちと共に、問題は私のチームの努力にあるという感覚を共有していました。私はさらに努力し、より高品質な機能に焦点を当てようとし、たくさんの睡眠を失いました。私たちのフラストレーションは増す一方でした。何も思いつかなくなったとき、私はついに最後の手段に頼る準備が整いました。それは、顧客と話すことです。成長のエンジンを調整する進展がないという失敗を抱え、私は正しい質問をする準備ができていました。 この失敗の前、会社の初期の頃は、潜在的な顧客と話すのは簡単で、私たちが正しい道を歩んでいると確信することができました。実際、顧客をオフィスに招いて対面インタビューやユーザビリティテストを行うと、否定的なフィードバックを簡単に無視してしまっていました。もし彼らが製品を使いたくないと言ったら、私は彼らが私たちのターゲット市場にいないと考えていました。「その顧客は切り捨てて」と、テストのリクルートを担当している人に言っていました。「私たちのターゲット層に合う人を見つけて。」次の顧客がよりポジティブであれば、それを私のターゲティングが正しいという確認と受け取っていました。そうでなければ、また別の顧客を切り捨てて再挑戦していました。 対照的に、一度データを手にすると、顧客とのやり取りは変わりました。突然、答えが必要な緊急の質問が浮かび上がりました。「なぜ顧客は私たちの製品の『改善』に反応しないのか？」「なぜ私たちの努力が実を結ばないのか？」例えば、私たちは顧客が既存の友人とIMVUを使いやすくするために、どんどん簡単にしていきました。しかし、残念ながら顧客はその行動に参加したがりませんでした。使いやすくすることは全く本質的ではありませんでした。何を探すべきかが分かると、本当の理解がずっと早く得られるようになりました。第3章で説明したように、これは最終的に重要な方向転換につながりました。それは、既存の友人と使うIMのアドオンから、新しい友人を作るためのスタンドアロンネットワークへと移行することです。突然、私たちの生産性に対する懸念は消え去りました。私たちの努力が顧客の本当のニーズに合致したとき、私たちの実験は顧客の行動をより良い方向に変える可能性が高くなりました。 このパターンは、月に千ドル未満の収益を上げていた頃から、数百万ドルを稼ぐようになるまで何度も繰り返されました。実際、これが成功したピボットの兆しです。新たに行う実験が、以前の実験よりも全体的に生産的であるということです。このパターンはこうです：悪い定量的結果が私たちに失敗を宣言させ、より質的な研究のための動機、文脈、スペースを生み出します。 これらの調査は新しいアイデア、つまり新しい仮説を生み出し、それを検証することで可能な方向転換を導きます。各方向転換はさらなる実験のための新しい機会を開き、そのサイクルは繰り返されます。私たちはこのシンプルなリズムを繰り返します：基準を設定し、エンジンを調整し、方向転換するか、継続するかの決定を下します。 **最適化と学習の対立** エンジニア、デザイナー、マーケティング担当者は皆、最適化のスキルを持っています。例えば、ダイレクトマーケティングでは、2つの類似した顧客グループに異なるオファーを送信し、反応率の違いを測定することで、価値提案のスプリットテストに熟練しています。もちろん、エンジニアは製品の性能を向上させることに長けており、デザイナーは製品を使いやすくする才能があります。これらの活動は、うまく運営されている従来の組織においては、労力に対して漸進的な利益をもたらします。計画をうまく実行している限り、努力は結果を生み出します。しかし、これらの製品改善の手法はスタートアップには同じようには機能しません。もし間違ったものを作っているなら、製品やそのマーケティングを最適化しても大きな成果は得られません。スタートアップは、製品やサービスの周りに持続可能なビジネスを構築できるという高い基準に対して進捗を測定しなければなりません。この基準は、スタートアップが事前に明確で具体的な予測を立てている場合にのみ評価できます。その予測がない場合、製品や戦略の決定ははるかに困難で時間がかかります。 私のコンサルティングの実践でも、これをしばしば目にします。エンジニアリングチームが「十分に働いていない」と感じているスタートアップを助けるために呼ばれることが何度もありました。そうしたチームと会うと、常に改善の余地があり、私はそれを提案しますが、実際の問題は開発の才能やエネルギー、努力の不足ではありません。サイクルが繰り返される中で、チームは懸命に働いていますが、ビジネスは結果を出せていません。従来のモデルで訓練されたマネージャーは論理的な結論を導き出します：私たちのチームは十分に働いていない、効果的に働いていない、または効率的に働いていないと。こうして悪循環が始まります。製品開発チームは、クリエイティブやビジネスリーダーから受け取った仕様に従って製品を作ろうと奮闘します。良い結果が得られないと、ビジネスリーダーは計画と実際に作られたものとの間の不一致が原因だと考え、次のイテレーションをより詳細に指定しようとします。仕様が詳細になればなるほど、計画プロセスは遅くなり、バッチサイズは増加し、フィードバックは遅延します。取締役会やCFOが利害関係者として関与している場合、スタッフの変更がすぐに行われることは珍しくありません。数年前、大手メディア企業に製品を販売するチームが、エンジニアが十分に働いていないことを懸念し、私をコンサルタントとして招待しました。 しかし、問題の根源はエンジニアたちにあったのではなく、会社全体が意思決定に使用していたプロセスにありました。顧客はいたものの、彼らのことをよく理解していませんでした。顧客や社内の営業チーム、経営陣からの機能追加のリクエストが殺到し、新しい洞察が得られるたびに、それはすぐに対処しなければならない緊急事態となりました。その結果、長期的なプロジェクトは常に中断されることになりました。さらに悪いことに、チームは自分たちが行っている変更が顧客にとって重要であるかどうかを明確に把握していませんでした。絶え間ない調整や微調整にもかかわらず、ビジネスの成果は常に平凡でした。学習のマイルストーンは、この悪循環を防ぐために、より可能性の高い状況を強調します。それは、会社が意味のない計画を、規律を持って実行しているということです。イノベーション会計のフレームワークは、会社が行き詰まり、方向転換が必要な時を明確に示します。上記の例では、会社の初期段階において、製品開発チームは非常に生産的でした。なぜなら、会社の創業者がターゲット市場における大きな未充足のニーズを特定していたからです。初期の製品は欠陥がありましたが、初期の採用者には人気がありました。顧客が求める主要な機能を追加することは、初期の採用者がその革新について広めることで素晴らしい効果をもたらすように思えました。しかし、他に潜んでいる未解決の疑問もありました。それは、会社に成長のエンジンが機能しているのか？この初期の成功は製品開発チームの日々の仕事に関連しているのか？ほとんどの場合、答えは「いいえ」でした。成功はチームが過去に下した決定によって推進されていました。現在の取り組みはどれも影響を与えていませんでした。しかし、会社の総合的な指標がすべて「上昇している」ため、これは見えにくくなっていました。これから見るように、これは一般的な危険です。成長のエンジンが機能している企業は、行動を導くために誤った種類の指標に依存することがあります。これが、マネージャーが成功を演出するための従来の手法に頼る誘惑に駆られる理由です。最後の瞬間の広告購入やチャネルの詰め込み、派手なデモなど、粗い数字を良く見せるための必死の試みです。成功の演出に投資されたエネルギーは、持続可能なビジネスを構築するために使われるべきエネルギーです。私は、スタートアップを評価するために使用される従来の指標を「虚栄指標」と呼び、イノベーション会計はそれらを使用する誘惑を避けることを求めます。 虚栄指標：注意の言葉！虚栄指標の危険性を明確に理解するために、再びIMVUの初期の頃に戻りましょう。以下のグラフを見てください。これは、前の章で示したIMVUの歴史の同じ時期のものです。このページのコホートスタイルのグラフと同じ期間をカバーしており、実際には同じボードプレゼンテーションからのものです。このグラフは、これまでのIMVUの伝統的な総合指標、すなわち登録ユーザー数と有料顧客数を示しています（総収益のグラフもほぼ同じように見えます）。この視点から見ると、状況はずっと興奮を呼び起こすものに見えます。 だからこそ、私はこれらを「虚栄の指標」と呼んでいます。これらは、最も良い状況を示すデータを提供します。急成長している企業において理想的な形である、伝統的なホッケースティックグラフを目にすることになるでしょう。トップラインの数字（顧客の獲得や全体の収益の増加）に焦点を当てている限り、この製品開発チームが素晴らしい進展を遂げていると考えるのは無理もありません。会社の成長エンジンは機能しています。毎月、新しい顧客を獲得し、投資に対してプラスのリターンを得ています。その顧客から得られた余剰収益は、翌月にさらに多くの顧客を獲得するために再投資されます。これが成長の源です。 累積指標 120,000 107,926 100,000 —o— 登録済み —o— 一度ログイン 80,000 —— アクティベート é —o— アクティブ 60,000 sn 20,000 -o-—"* ° ° A , 10,860 oy teh ee © © © © oS © © しかし、同じデータをコホートスタイルで提示した場合を考えてみてください。IMVUは新しい顧客を追加していますが、各新グループの収益性は向上していません。エンジンは回っていますが、エンジンを調整するための努力はあまり実を結んでいません。伝統的なグラフだけでは、IMVUが持続可能なビジネスを構築するペースにあるかどうかはわかりませんし、その背後にいる起業家チームの効果についても何もわかりません。虚栄の指標、つまり顧客の総数などに惑わされているスタートアップには、イノベーション会計は機能しません。代わりに、私たちがビジネスや学習のマイルストーンを評価するために使用する指標、いわゆる「アクショナブルメトリクス」が必要です。 アクショナブルメトリクスと虚栄の指標の違いを理解するために、Grockitという会社を見てみましょう。その創業者であるファルブード・ニヴィは、プランストン・レビューやカプランといった2つの大手営利教育会社で10年間教師として働き、GMAT、LSAT、SATなどの標準テストの準備を手助けしてきました。彼の魅力的な授業スタイルは学生から称賛を受け、上司から昇進を果たし、プランストン・レビューの「全国教師賞」を受賞しました。しかし、ファルブはこれらの企業で使われている伝統的な教育方法に不満を抱いていました。彼は1日に6〜9時間、数千人の学生に教える中で、新しいアプローチを試す機会がたくさんありました。 時間が経つにつれ、ファルブは伝統的な講義モデルの教育が学生にとって不十分であると結論づけました。彼は、教師主導の講義、個別の宿題、グループ学習を組み合わせた優れたアプローチを開発することを目指しました。特に、学生同士のピア・ドリブン学習法が学生にとって非常に効果的であることに魅了されました。学生が互いに助け合うことで、2つの点で利益を得ることができました。まず、教師よりもずっと威圧感のない仲間からカスタマイズされた指導を受けることができました。次に、他の人に教えることで自分の学びを強化することができました。時間が経つにつれ、ファルブのクラスはますます社会的になり、成功を収めていきました。 この出来事が進展する中で、ファーブは教室における自分の物理的な存在がそれほど重要ではないと感じるようになりました。彼は重要なつながりを見出しました。「私の教室には社会的学習モデルがあります。ウェブ上では多くの社会的なやり取りが行われています。」彼のアイデアは、高額なカプランやプリンストンレビューのクラス、さらにはさらに高額なプライベートチューターを受けることができない人々に、社会的なピア・ツー・ピア学習を提供することでした。この洞察からGrockitが生まれました。ファーブはこう説明します。「SATの勉強をしている場合でも、代数の勉強をしている場合でも、学習には3つの方法があります。専門家と時間を過ごし、自分自身で時間を過ごし、仲間と時間を過ごすのです。Grockitはこれら3つの学習形式を提供します。私たちがすることは、テクノロジーとアルゴリズムを適用して、これら3つの形式を最適化することです。」ファーブは典型的な起業家のビジョナリーです。彼は自らの原点をこう語ります。「これまでの教育デザインを忘れ、何が可能かを忘れて、今日の学生と今日のテクノロジーを考慮して学習を再設計しましょう。教育分野には多くの数十億ドル規模の組織がありましたが、彼らが私たちに必要な形で革新を行っているとは思えませんでしたし、もはや彼らは必要ないと感じました。私にとっては、本当に学生のことが全てであり、学生が十分にサポートされていないと感じました。」 現在、Grockitはさまざまな教育製品を提供していますが、初めの頃、ファーブはリーンアプローチを取りました。Grockitは最小限の実用的な製品を構築しました。それは、ファーブが人気のオンラインウェブ会議ツールWebExを通じてテスト準備を教えるというシンプルなものでした。彼はカスタムソフトウェアや新しいテクノロジーを構築することはありませんでした。ただ、インターネットを通じて新しい教授法を学生に届けようと試みただけです。新しいタイプのプライベートチュータリングに関するニュースはすぐに広まり、数ヶ月のうちにファーブはオンラインで教えることで月収1万ドルから1万5000ドルの良い生活を得るようになりました。しかし、多くの野心的な起業家と同様に、ファーブは生計を立てるためだけにMVPを構築したわけではありませんでした。彼は、どこにでもいる学生のために、より協力的で効果的な教育のビジョンを持っていました。初期の成功を受けて、彼はシリコンバレーの著名な投資家から資金を調達することができました。私がファーブに初めて会ったとき、彼の会社はすでに成功への早道を進んでいました。彼らは評価の高い投資家からベンチャーキャピタルを調達し、素晴らしいチームを構築し、シリコンバレーの有名なスタートアップコンペティションで印象的なデビューを果たしたばかりでした。彼らは非常にプロセス指向で、規律正しかったです。彼らの製品開発は、サンフランシスコに拠点を置くPivotal Labsとの提携のおかげで、エクストリームプログラミングと呼ばれる厳格なアジャイル開発手法に従っていました。彼らの初期の製品は、メディアから画期的なものとして称賛されました。しかし、唯一の問題は、顧客による製品の使用が十分に成長していなかったことです。 Grockitは、実行や規律の失敗ではなく、他の問題を抱えていたため、優れたケーススタディとなっています。標準的なアジャイル手法に従い、Grockitの作業は一連のスプリント、つまり1か月の反復サイクルで進められました。各スプリントでは、Farbがその月に行うべき作業を優先順位付けするために、一連のユーザーストーリーを書きました。この手法はアジャイル開発から取り入れたものです。新機能の仕様を技術的な用語で記述するのではなく、Farbは顧客の視点からその機能を説明するストーリーを書きました。このストーリーは、開発プロセス全体を通じてエンジニアが顧客の視点に集中できるように助けました。各機能は、技術的なバックグラウンドがあるかどうかに関わらず、誰もが理解できる平易な言葉で表現されました。再び標準的なアジャイル手法に従い、Farbはいつでもこれらのストーリーの優先順位を再設定することができました。顧客が何を望んでいるかを学ぶにつれて、彼は製品バックログ、つまりまだ構築されていないストーリーのキューの中で、項目を移動させることができました。この方向転換の能力には、進行中のタスクを中断することができないという制限がありました。幸いなことに、ストーリーは作業のバッチサイズ（第9章で詳しく説明します）が1日か2日であるように書かれていました。このシステムはアジャイル開発と呼ばれるのには理由があります。これを採用するチームは、迅速に方向転換し、軽快に動き、製品オーナー（この場合はFarbで、ストーリーの優先順位を決定する責任を持つプロセスの管理者）のビジネス要件の変化に高い反応を示すことができます。チームは各スプリントの終わりにどのように感じていたのでしょうか？彼らは常に新しい製品機能を提供していました。顧客からのフィードバックをエピソードやインタビューの形で集め、少なくとも一部の顧客が新機能を気に入っていることを示していました。改善を示すデータは常に存在しました。たとえば、顧客の総数が増加している、学生が回答した質問の総数が増えている、またはリピーターの数が増えているなどです。しかし、私はFarbと彼のチームが会社全体の進捗について疑念を抱いているように感じました。彼らの数の増加は本当に彼らの開発努力によるものなのか？それとも、Grockitがメディアで取り上げられたことなど、他の要因によるものなのか？チームに会ったとき、私は彼らにこのシンプルな質問をしました。「Farbが行っている優先順位の決定が本当に意味を持つことを、どうやって知っているのですか？」彼らの答えは、「それは私たちの部門ではありません。Farbが決定を下し、私たちはそれを実行します。」というものでした。その時、Grockitはただ一つの顧客セグメント、つまりGMATの勉強をしているビジネススクールの受験生に焦点を当てていました。この製品は、同じ試験を受ける仲間の学生とオンライン学習セッションを行うことを可能にしました。 製品は機能していた。Grockitを通じて学習を終えた学生たちは、以前よりもはるかに高いスコアを達成していた。しかし、Grockitのチームは古くからのスタートアップの問題に苦しんでいた。「どの機能を優先すべきか、どうやってもっと多くの顧客にサインアップしてもらい、支払いをしてもらうか、私たちの製品についてどうやって広めるか？」私はFarbにこの質問を投げかけた。「優先順位を決める上で、正しい判断をしている自信はどれくらいありますか？」ほとんどのスタートアップの創業者と同様に、彼は利用可能なデータを見て、できる限りの推測をしていた。しかし、これでは曖昧さや疑念が残る余地が大きかった。Farbは自分のビジョンを徹底的に信じていたが、自分の会社がそのビジョンを実現するペースに乗っているのか疑問を抱き始めていた。製品は日々改善されていたが、Farbはその改善が顧客にとって重要であることを確認したいと思っていた。彼がこのことを理解しているのは大いに評価されるべきだ。多くのビジョナリーが、どんな状況でも元のビジョンに固執するのとは異なり、Farbは自分のビジョンを試すことに前向きだった。Farbは、Grockitが成功する運命にあるというチームの信念を維持するために懸命に働いた。彼は、舵を取る人がどの方向に進むべきか不確かだと思われたら士気が下がるのではないかと心配していた。Farb自身は、チームが真の学習文化を受け入れるかどうか確信が持てなかった。結局、これはアジャイル開発の大きな取引の一部だった。エンジニアは、ビジネスの絶え間ない変化に応じて製品を適応させることに同意するが、そのビジネス上の決定の質については責任を負わない。アジャイルは、開発者の視点から見れば効率的な開発システムであり、彼らは機能や技術設計の作成に集中できる。しかし、そのプロセスに学ぶ必要性を導入しようとすると、生産性が損なわれる可能性がある。（リーン製造も工場に導入された際に同様の問題に直面した。マネージャーは各機械の稼働率に焦点を当てることに慣れていた。工場は、できるだけ多くの時間、機械をフル稼働させるように設計されていた。機械の視点から見ると、それは効率的だが、工場全体の生産性の観点から見ると、時には非常に非効率的である。システム理論では、システムの一部を最適化することは、必然的にシステム全体を損なうと言われている。） Farbと彼のチームが気づいていなかったのは、Grockitの進捗が虚栄の指標によって測定されていたことだ。顧客の総数や回答された質問の総数がそれにあたる。これが彼のチームを足踏みさせていた原因だった。これらの指標は、会社がほとんど進展していないにもかかわらず、前進している感覚をチームに与えていた。興味深いのは、Farbの方法がリーンスタートアップの学習マイルストーンの表面的な側面に非常に近いことだ。彼らは初期の製品を出荷し、いくつかの基準となる指標を確立した。 彼らは比較的短いサイクルで作業を進めており、それぞれのサイクルは顧客の指標を改善する能力によって評価されていました。しかし、Grockitは間違った種類の指標を使用していたため、スタートアップは実際には改善していませんでした。ファーブは顧客のフィードバックから学ぼうとする努力にフラストレーションを感じていました。各サイクルごとに、彼のチームが注目する指標の種類は変わっていました。ある月は総使用量の数字を見て、別の月は登録数を見たりしていました。それらの指標は、まるで自動的に上下しているかのようでした。彼は明確な因果関係を引き出すことができませんでした。このような環境で正しく作業の優先順位をつけることは非常に難しいのです。ファーブはデータアナリストに特定の質問を調査するよう依頼することもできました。たとえば、「機能Xをリリースしたとき、顧客の行動に影響を与えたのか？」というように。しかし、それには膨大な時間と労力が必要でした。機能Xは正確にいつリリースされたのか？どの顧客がそれに触れたのか？その時期に他に何かがリリースされていたのか？データを歪めるような季節的要因はなかったのか？これらの答えを見つけるには、大量のデータを解析する必要がありました。質問が投げかけられてから答えが得られるまでには、しばしば数週間かかりました。その間に、チームは新しい優先事項や緊急の質問に移行してしまっていました。多くのスタートアップと比較して、Grockitチームには大きな利点がありました。それは、彼らが非常に規律正しかったことです。規律のあるチームは間違った方法論を適用することもありますが、誤りを発見した際には迅速に方向転換することができます。最も重要なのは、規律のあるチームが自分たちの作業スタイルを実験し、有意義な結論を導き出すことができる点です。 **コホートとスプリットテスト** Grockitは成功を評価するために使用する指標を二つの方法で変更しました。総合的な指標を見る代わりに、Grockitはコホートベースの指標に切り替え、因果関係を事後に探るのではなく、新しい機能を真のスプリットテスト実験としてリリースすることにしました。スプリットテスト実験とは、異なるバージョンの製品を同時に顧客に提供するものです。二つのグループ間の行動の変化を観察することで、異なるバリエーションの影響について推測することができます。この技術はダイレクトメール広告主によって開発されました。たとえば、Lands’ EndやCrate & Barrelのような商品カタログを顧客に送る会社を考えてみましょう。カタログデザインをテストしたい場合、新しいバージョンを50％の顧客に送り、古い標準カタログを残りの50％に送ることができます。科学的な結果を保証するために、両方のカタログには同じ商品が含まれており、唯一の違いはデザインの変更だけです。新しいデザインが効果的かどうかを判断するためには、両方の顧客グループの売上数字を追跡するだけで済みます。 この手法は、各バリエーションに文字名を割り当てる実践にちなんでA/Bテストと呼ばれることがあります。スプリットテストはしばしばマーケティング特有（あるいはダイレクトマーケティング特有）の手法と考えられがちですが、リーンスタートアップでは製品開発に直接組み込まれています。これらの変更により、ファーブのビジネスに対する理解は即座に変わりました。スプリットテストはしばしば驚くべき発見をもたらします。たとえば、エンジニアやデザイナーの目には製品を良くする機能が、顧客の行動には全く影響を与えないことが多いのです。これはグロッキットでも見られたことで、私がこの手法を採用したすべての企業に共通する現象です。スプリットテストを行うことは、各バリエーションを追跡するために追加の会計や指標が必要になるため、難しいと感じられることがありますが、顧客にとって重要でない作業を排除することで、長期的には膨大な時間を節約することがほぼ常に可能です。スプリットテストはまた、チームが顧客が何を望んでいるのか、何を望んでいないのかをより深く理解する手助けをします。グロッキットのチームは、顧客同士が相互に交流する新しい方法を常に追加し、これらのソーシャルコミュニケーションツールが製品の価値を高めることを期待していました。その努力の根底には、顧客が学習中により多くのコミュニケーションを望んでいるという信念がありました。しかし、スプリットテストによって追加機能が顧客の行動を変えないことが明らかになると、その信念は疑問視されました。この疑問は、チームに顧客が本当に望んでいることをより深く理解しようとするインスピレーションを与えました。彼らは、より大きな影響を与える可能性のある製品実験の新しいアイデアをブレインストーミングしました。実際、これらのアイデアの多くは新しいものではありませんでした。会社がソーシャルツールの構築に集中していたために見落とされていただけです。その結果、グロッキットは、学生が自分自身で勉強するか他の人と一緒に勉強するかを選べるように、クエストやゲームのようなレベルを備えた集中したソロ学習モードをテストしました。ファーブの元の教室と同様に、これは非常に効果的であることが証明されました。スプリットテストの規律がなければ、会社はこの気づきを得られなかったかもしれません。実際、時間が経つにつれて、数十回のテストを通じて、学生のエンゲージメントの鍵は、ソーシャル機能とソロ機能の組み合わせを提供することだと明らかになりました。学生は、どのように勉強するかを選ぶことを好みました。 カンバン リーン製造の原則であるカンバン、またはキャパシティ制約に従い、グロッキットは製品の優先順位付けプロセスを変更しました。新しいシステムの下では、ユーザーストーリーは検証された学びにつながるまで完了とは見なされませんでした。したがって、ストーリーは開発の4つの状態のいずれかに分類されることができました：プロダクトバックログにある、アクティブに構築中、完了（技術的に機能が完成した状態）、または検証中です。検証された状態は、「そのストーリーが最初に実施されるべき良いアイデアであったかどうかを知ること」と定義されました。この検証は通常、次のように行われます。 顧客の行動の変化を示すスプリットテストの形式で、顧客インタビューやアンケートも含まれることがあります。カンバンのルールでは、4つの状態それぞれにおいて、一定数のストーリーしか保持できません。ストーリーが一つの状態から別の状態へ流れるにつれて、バケツが満たされていきます。バケツが満杯になると、それ以上のストーリーを受け入れることはできません。ストーリーが検証されるまでは、カンバンボードから取り除くことはできません。もし検証に失敗し、そのストーリーが良くないアイデアであることが判明した場合、関連する機能は製品から削除されます（このページのチャートを参照）。 作業が段階を経て進行するカンバンダイアグラム （どのバケツにも同時に3つ以上のプロジェクトを含めることはできません。） バックログ 進行中 完成 検証済み Aの作業が始まります。DとEは開発中です。Fは検証を待っています。 バックログ 進行中 完成 検証済み Fが検証されました。DとEは検証を待っています。G、H、Iは新たに取り組むべきタスクです。BとCは構築中です。Aは開発を完了しました。 B—|—C—|— BとCは構築されましたが、カンバンのルールにより、A、D、Eが検証されるまで次のバケツに移動することはできません。HとIの作業は、前のバケツに空きができるまで始めることができません。このシステムをいくつかのチームに導入した結果、最初は常にフラストレーションが生じます。各バケツは「検証済み」のバケツから始まり、「完了」のバケツへと満たされていき、これ以上の作業を始めることができなくなります。生産性をストーリーの数で狭く測っているチームは、行き詰まりを感じます。新しい機能の作業を始める唯一の方法は、完了したが検証されていないストーリーを調査することです。それにはしばしばエンジニアリング以外の努力が必要です：顧客と話すこと、スプリットテストのデータを見ることなどです。すぐにみんながこの流れを理解するようになります。この進展は最初は不規則に進みます。エンジニアリングは大きな作業のバッチを終え、その後に広範なテストと検証が続きます。エンジニアたちは生産性を向上させる方法を探る中で、最初から検証作業を含めることで、チーム全体がより生産的になれることに気づき始めます。たとえば、スプリットテストの実験に含まれない新機能をなぜ構築するのでしょうか？短期的には時間を節約できるかもしれませんが、検証段階でテストするのにより多くの時間がかかります。同じ論理は、エンジニアが理解できないストーリーにも当てはまります。旧システムでは、彼または彼女はただそれを構築し、後で何のためのものかを知ることができました。しかし新しいシステムでは、その行動は明らかに逆効果です。明確な仮説がなければ、ストーリーをどうやって検証できるのでしょうか？私たちはIMVUでもこの行動を目にしました。ある時、若手エンジニアが比較的小さな変更について上級幹部と対峙するのを見ました。そのエンジニアは、新機能も他の機能と同様にスプリットテストを行うべきだと主張しました。彼の仲間たちも支持し、すべての機能は依頼者に関係なく定期的にテストされるべきだということは明らかだと考えられていました。 （恥ずかしいことに、私はその問題のある幹部であることが多かった。）しっかりとしたプロセスは、健全な文化の基盤を築きます。そこでは、アイデアは職位ではなく、その価値によって評価されます。最も重要なのは、このシステムで働くチームが新機能の生産量ではなく、検証された学びに基づいて生産性を測るようになることです。 Grockitでの仮説検証 Grockitがこの移行を行ったとき、結果は劇的でした。あるケースでは、彼らは「レイジー登録」と呼ばれる主要な機能をテストすることに決めました。この機能が、継続的なサポートにかけている大きな投資に見合う価値があるかどうかを確認するためです。彼らはこの機能に自信を持っていました。なぜなら、レイジー登録はオンラインサービスのデザインにおけるベストプラクティスの一つと考えられているからです。このシステムでは、顧客は事前にサービスに登録する必要がありません。代わりに、すぐにサービスを利用し始め、サービスの利点を体験した後にのみ登録を求められます。 学生にとって、レイジー登録は次のように機能します。Grockitのウェブサイトにアクセスすると、同じテストに取り組む他の学生と一緒に学習セッションにすぐに参加できます。名前やメールアドレス、クレジットカード番号を提供する必要はありません。すぐに始めることを妨げるものは何もありません。Grockitにとって、これは顧客がこの新しい学習方法を採用する意欲があるかどうかをテストするために不可欠でした。顧客が早い段階でその効果を実感できる場合に限り、この方法を受け入れるだろうという仮定です。この仮説の結果、Grockitのデザインは、次の3つのユーザー層を管理する必要がありました： — 未登録のゲスト、登録済み（トライアル）ゲスト、プレミアム版を購入した顧客。このデザインは、構築と維持にかなりの追加作業を必要としました。ユーザー層が多ければ多いほど、それらを追跡するための作業が増え、顧客を次の層にアップグレードさせるための適切なインセンティブを作り出すためのマーケティング努力も増えます。Grockitは、レイジー登録が業界のベストプラクティスと見なされていたため、この追加の努力を行いました。 私はチームにシンプルなスプリットテストを試すように促しました。彼らは一つの顧客群を取り、Grockitのマーケティング資料だけを基に、即座に登録することを求めました。驚いたことに、この顧客群の行動はレイジー登録グループと全く同じでした：登録率、アクティベーション率、そしてその後の保持率も同じでした。言い換えれば、レイジー登録のための追加の努力は完全に無駄であったのです。たとえそれが業界のベストプラクティスと見なされていたとしても。 無駄を減らすこと以上に重要だったのは、このテストが示唆した洞察です：顧客はGrockitに対する決定を、製品の使用以外の何かに基づいて行っていたのです。これについて考えてみてください。学習セッションに参加する前に製品に登録することを求められた顧客群について考えてみてください。 彼らは製品について非常に限られた情報しか持っておらず、Grockitのホームページや登録ページに掲載されている内容以上のものはありませんでした。それに対して、怠惰な登録グループは製品を実際に使用していたため、膨大な情報を持っていました。しかし、この情報の差にもかかわらず、顧客の行動は全く同じでした。これは、Grockitのポジショニングやマーケティングを改善することが、新機能を追加するよりも新しい顧客を引き付ける上でより大きな影響を与える可能性があることを示唆しています。これはGrockitが実施できた多くの重要な実験のうちの最初のものでした。初期の頃から、彼らは顧客基盤を劇的に拡大しており、現在ではGMAT、SAT、ACT、GREなどの多くの標準化テストの試験準備を提供し、7年生から12年生の学生向けにオンラインの数学と英語のコースも提供しています。Grockitはそのプロセスを進化させ続けており、あらゆる面で継続的な改善を追求しています。サンフランシスコのオフィスには20人以上の従業員が在籍しており、Grockitはこれまでの特徴である意図的で規律あるアプローチを維持しながら運営を続けています。彼らは約100万人の学生を支援しており、今後もさらに多くの学生を助けることが確実です。 ### 三つのAの価値 Grockitのこれらの例は、メトリクスの三つのA、すなわち「行動可能」「アクセス可能」「監査可能」を示しています。**行動可能**なレポートとは、明確な因果関係を示さなければなりません。そうでなければ、それは単なる虚栄メトリクスです。Grockitのチームが学習のマイルストーンを判断するために使用し始めたレポートは、結果を再現するために必要な行動が何であるかを非常に明確に示していました。それに対して、虚栄メトリクスはこの基準を満たしません。例えば、企業のウェブサイトへのアクセス数を考えてみましょう。今月は40,000回のアクセスがあり、新記録です。もっとアクセスを増やすためには何をすればよいのでしょうか？それは状況によります。新しいアクセスはどこから来ているのでしょうか？40,000人の新しい顧客からなのか、それとも非常にアクティブなウェブブラウザを持つ一人の人間からなのか？そのアクセスは新しいマーケティングキャンペーンやPR活動の結果なのか？そもそも「ヒット」とは何でしょうか？ブラウザの各ページが一回のヒットとしてカウントされるのか、それとも埋め込まれた画像やマルチメディアコンテンツもカウントされるのか？レポートの測定単位について議論した会議に参加したことがある人は、この問題を認識しているでしょう。虚栄メトリクスは、人間の心の弱点を利用して混乱を引き起こします。私の経験では、数字が上がると、人々はその改善が自分たちの行動、つまりその時に取り組んでいたことによるものだと考えがちです。だからこそ、マーケティング部門は新しいPRやマーケティング活動の結果として数字が上がったと考え、エンジニアリング部門は新機能の追加が良い数字の原因だと考える会議がよく行われるのです。実際に何が起こっているのかを把握することは非常にコストがかかるため、ほとんどのマネージャーは単に次に進み、自分の経験やその場の集団知性に基づいて判断を下すことに努めるのです。 残念ながら、数字が下がると、非常に異なる反応が生まれます。それは、他の誰かのせいだということです。そのため、ほとんどのチームメンバーや部門は、自分たちの部門が常に物事を改善していると感じている一方で、他の部門がその努力を台無しにしていると考えています。こうした状況から、これらの部門が独自の言語や専門用語、文化、そして廊下の向こうにいる「おバカさん」たちに対する防衛機制を発展させるのも不思議ではありません。実行可能な指標は、この問題に対する解決策です。原因と結果が明確に理解されると、人々は自分の行動から学ぶことができるようになります。人間は、明確で客観的な評価が与えられると、本来は優れた学習者です。 残念ながら、多くの報告書は、それを利用して意思決定を行うべき従業員や管理者には理解されていません。ほとんどの管理者は、この複雑さに対して、データウェアハウジングチームと協力して報告書を簡素化し、より理解しやすくすることに取り組んでいません。部門はしばしば、データを使って自分たちの望む結果を得る方法を学ぶことにエネルギーを費やし、未来の行動を導くための真のフィードバックとしてデータを活用することを忘れがちです。このデータの誤用には解決策があります。まず、報告書をできるだけシンプルにして、誰もが理解できるようにします。「指標は人でもある」という言葉を思い出してください。報告書を理解しやすくする最も簡単な方法は、具体的で明確な単位を使うことです。ウェブサイトのヒット数とは何でしょうか？誰も本当のところは分かりませんが、ウェブサイトを訪れる人が何であるかは誰もが知っています。実際に、コンピュータの前に座っている人々を思い描くことができます。これが、コホートベースの報告書が学習指標の金標準とされる理由です。これらは複雑な行動を人に基づく報告書に変換します。各コホート分析は、「この期間に私たちの製品を使用した人々の中で、私たちが重要視する行動を示したのは何人か」を示します。IMVUの例では、私たちは4つの行動を見ました：製品のダウンロード、コンピュータからのログイン、他の顧客とのチャットへの参加、そして製品の有料版へのアップグレードです。言い換えれば、この報告書は人々とその行動に関するものであり、膨大なデータポイントの山よりもはるかに有用です。たとえば、IMVUが成功しているかどうかを判断するのがどれほど難しかったかを考えてみてください。もし私たちが人対人の会話の総数だけを報告していたらどうなっていたでしょうか。ある期間に1万回の会話があったとしましょう。それは良いことですか？それとも、1人が非常に社交的であるのか、1万人がそれぞれ1回だけ製品を試して諦めたのか、わかりません。より詳細な報告書を作成しなければ、知ることはできません。総数が大きくなるにつれて、アクセスのしやすさはますます重要になります。ウェブサイトのヒット数が1か月で25万から翌月に20万に減少した場合、それが何を意味するのかを視覚化するのは難しいですが、50,000人の顧客を失うことが何を意味するのかは、ほとんどの人がすぐに理解できます。 それは、製品を見限る人々で満ちたスタジアムのようなものです。アクセシビリティは、レポートへの広範なアクセスも指します。Grockitはこの点で特に優れていました。彼らのシステムは毎日、自動的にすべてのスプリットテスト実験やその他のリープ・オブ・フェイス指標に関する最新データを含む文書を生成し、それを会社の全従業員にメールで送信していました。これにより、全員が常に新しいコピーを自分のメールボックスに持っている状態でした。レポートは見やすく整理されており、各実験とその結果が平易な英語で説明されていました。レポートをアクセスしやすくする別の方法は、IMVUで開発した技術を使用することです。分析やデータを別のシステムに格納するのではなく、私たちのレポーティングデータとそのインフラは製品自体の一部と見なされ、製品開発チームが所有していました。レポートは私たちのウェブサイトで利用可能で、従業員アカウントを持つ誰もがアクセスできました。各従業員はいつでもシステムにログインし、現在および過去のすべての実験のリストから選択し、結果の簡単な1ページの要約を見ることができました。時間が経つにつれて、その1ページの要約は組織全体で製品に関する議論を解決するための事実上の標準となりました。人々が学んだことを裏付ける証拠が必要なとき、彼らは関連する会議に印刷物を持参し、それを見せた相手がその意味を理解することに自信を持っていました。 監査可能性 自分の愛着のあるプロジェクトが失敗したと知らされたとき、多くの人はメッセンジャーやデータ、マネージャー、神々、あるいは思いつく限りの他の何かを責めたくなるものです。だからこそ、良い指標の3つ目の「監査可能性」が非常に重要なのです。私たちは、データが従業員にとって信頼できるものであることを確保しなければなりません。IMVUの従業員は、議論を解決するために学んだことを示すために1ページのレポートを掲げましたが、そのプロセスは必ずしもスムーズではありませんでした。多くの場合、マネージャーや開発者、チームがペットプロジェクトを潰す結果に直面したとき、議論の敗者はデータの真実性に異議を唱えることがよくありました。このような挑戦は、多くのマネージャーが認める以上に一般的であり、残念ながら、ほとんどのデータ報告システムはそれにうまく対応するようには設計されていません。時には、顧客のプライバシーを守ろうとする善意からの誤った欲求が原因であることもありますが、より多くの場合、そのようなサポート文書の欠如は単なる怠慢の問題です。ほとんどのデータ報告システムは、製品機能の優先順位を決めて構築することが仕事の製品開発チームによって作られるのではなく、ビジネスマネージャーやアナリストによって構築されています。これらのシステムを使用しなければならないマネージャーは、レポートが相互に一貫しているかどうかを確認することしかできません。彼らはデータが現実と一致しているかどうかをテストする方法を持っていないことが多いのです。解決策は？まず、「指標も人間である」ということを忘れないでください。私たちは、顧客と話すことで、混沌とした現実の世界で手作業でデータをテストできる必要があります。 これは、レポートに真実の事実が含まれているかどうかを確認する唯一の方法です。マネージャーは、実際の顧客とデータをスポットチェックする能力が必要です。また、このような監査可能性を提供するシステムには、もう一つの利点があります。それは、マネージャーや起業家がデータが示す顧客の行動の理由について洞察を得る機会を与えることです。次に、レポートを作成する人々は、レポートを生成する仕組みがあまりにも複雑にならないようにする必要があります。可能な限り、レポートは中間システムではなく、マスターデータから直接引き出されるべきであり、これによりエラーの機会が減ります。私は、チームがデータの技術的な問題の結果として判断や仮定が覆されるたびに、その自信、士気、規律が損なわれることに気づいています。 ハリウッドや書籍、雑誌の神話作りの世界で起業家が成功するのを見ると、物語は常に同じ構造になっています。まず、勇敢な主人公が啓示を受けて素晴らしい新しいアイデアを思いつく場面が描かれます。彼または彼女のキャラクターや性格、どのようにして適切なタイミングで正しい場所にいたのか、そしてどのようにしてビジネスを始めるために劇的な一歩を踏み出したのかが紹介されます。その後、写真のモンタージュが始まります。通常は短く、数分のタイムラプス映像やナarrativeです。主人公がチームを築き、ラボで働き、ホワイトボードに書き込み、販売を締結し、キーボードを叩く様子が映し出されます。モンタージュの最後には、創業者たちが成功を収め、物語はより興味深い内容に進展します：成功の成果をどう分けるか、誰が雑誌の表紙に登場するか、誰が誰を訴えるか、そして未来への影響についてです。残念ながら、スタートアップの成功を決定づける本当の仕事は、この写真のモンタージュの間に行われます。大きな物語の中では退屈すぎてカットされてしまいます。起業家精神の5％は大きなアイデア、ビジネスモデル、ホワイトボードでの戦略立案、そして成果の分配です。残りの95％は、イノベーション会計によって測定される厳しい作業です：製品の優先順位決定、どの顧客をターゲットにするか、またはどの顧客の声に耳を傾けるかを決定し、壮大なビジョンを常にテストしフィードバックを受ける勇気を持つことです。 すべての決定の中で、最も難しく、最も時間がかかり、ほとんどのスタートアップにとって最大の無駄の原因となる決定が一つ際立っています。私たちは皆、この根本的な試練に直面しなければなりません：ピボットするべき時と、粘り強く続けるべき時を決定することです。写真のモンタージュの間に何が起こるのかを理解するためには、ピボットする方法を理解する必要があり、それが第8章のテーマです。 **ピボット（または粘り強く続ける）** すべての起業家は、成功する製品を開発する際に、最も重要な課題に直面します。それは、ピボットするべき時と、粘り強く続けるべき時を決定することです。これまでに議論されてきたすべては、一見シンプルな質問への前奏です：私たちは、元の戦略的仮説が正しいと信じるのに十分な進展を遂げているのか、それとも大きな変更を行う必要があるのか？ その変化は「ピボット」と呼ばれます。これは、製品、戦略、成長のエンジンに関する新しい基本的仮説をテストするために設計された構造的なコース修正です。リーンスタートアップの背後にある科学的手法のため、ピボットや継続の決定を下すための厳格な臨床的公式を提供しているという誤解がしばしばありますが、これは真実ではありません。起業家精神の実践から人間の要素—ビジョン、直感、判断—を取り除くことはできませんし、それは望ましいことでもありません。私がスタートアップの創造に科学的アプローチを提唱する目的は、人間の創造性を最も生産的な形に導くことです。そして、誤った継続の決定ほど創造的な可能性を破壊するものはありません。市場からのフィードバックに基づいて新しい方向にピボットできない企業は、生ける屍の土地に取り残され、成長もせず、死ぬこともなく、リソースや従業員、他のステークホルダーからのコミットメントを消費しながら前に進まない状態に陥ることがあります。 しかし、私たちの判断に依存することには良いニュースもあります。私たちは学ぶことができ、本質的に創造的であり、ノイズの中から信号を見抜く驚くべき能力を持っています。実際、私たちはこの能力が高すぎて、時には存在しない信号を見てしまうこともあります。科学的方法の核心は、人間の判断が誤っていることがあると認識することですが、理論を繰り返しテストすることで判断を改善できるということです。スタートアップの生産性は、単により多くの製品や機能を生み出すことではありません。それは、価値を創造し成長を促進するビジネスと製品に私たちの努力を整えることです。言い換えれば、成功したピボットは持続可能なビジネスを成長させる道に私たちを導きます。 **イノベーション会計がより早いピボットを促進する** このプロセスを実際に見るために、VotizenのCEOであるデビッド・ビネッティに注目しましょう。デビッドは、アメリカの政治プロセスを21世紀に導くために長いキャリアを積んできました。1990年代初頭には、連邦政府の最初のポータルであるUSA.govの構築に関わりました。また、彼はクラシックなスタートアップの失敗も経験しています。Votizenを立ち上げる際、デビッドは自分のビジョンに全てを賭けることを避ける決意をしました。デビッドは、政治プロセスにおける市民参加の問題に取り組みたいと考えていました。彼の最初の製品コンセプトは、確認済みの有権者のためのソーシャルネットワークであり、市民の問題に情熱を持つ人々が集まり、アイデアを共有し、友人を勧誘できる場所でした。デビッドは、約3ヶ月で1,200ドル以上をかけて最初の最小限の実用製品を構築し、これを立ち上げました。デビッドは、誰も欲しがらないものを作っていたわけではありません。実際、Votizenはその初期の段階から、コアコンセプトを愛する初期採用者を惹きつけることができました。すべての起業家と同様に、デビッドも製品とビジネスモデルを洗練させる必要がありました。デビッドの挑戦を特に難しくしたのは、彼が中程度の成功を収めている中でピボットを行わなければならなかったことです。デビッドの初期のコンセプトには、4つの大きな信念の飛躍が含まれていました。 顧客はそのソーシャルネットワークに興味を持ち、登録するだろう。（登録） 2. Votizenは、彼らが登録済みの有権者であることを確認できるだろう。（アクティベーション） 3. 確認された有権者である顧客は、時間をかけてサイトの活動ツールに関与するだろう。（リテンション） 4. 関与した顧客は、友人にサービスを紹介し、彼らを市民活動に参加させるだろう。（リファラル） 3か月後、1,200ドルを投じたデイビッドの最初のMVP（最小限の実用的製品）は顧客の手に渡った。初期のグループでは、5％がサービスに登録し、17％が登録済み有権者として確認された（下のチャート参照）。その数字は非常に低く、どのような関与や紹介が行われるかを判断するためのデータが不足していた。イテレーションを始める時が来た。 初期MVP 登録 5% アクティベーション 17% リテンション 低すぎる リファラル 低すぎる デイビッドは次の2か月間、さらに5,000ドルを投じて新しい製品機能、メッセージング、製品デザインの改善を行い、スプリットテストを実施した。これらのテストは劇的な改善を示し、登録率は5％から17％に、アクティベーション率は17％から90％以上に上昇した。これがスプリットテストの力である。この最適化により、デイビッドは次の2つの大きな飛躍を測定するための顧客の重要な基盤を得た。しかし、下のチャートに示されているように、その数字はさらに落胆させるものであった。デイビッドはリファラル率がわずか4％、リテンション率が5％しか達成できなかった。 初期MVP 最適化後 登録 5% 17% アクティベーション 17% 90% リテンション 低すぎる 5% リファラル 低すぎる 4% デイビッドは、さらなる開発とテストが必要であることを理解していた。次の3か月間、彼は最適化、スプリットテスト、ピッチの洗練を続けた。顧客と話し合い、フォーカスグループを開催し、無数のA/B実験を行った。第7章で説明したように、スプリットテストでは、異なるバージョンの製品が異なる顧客に同時に提供される。2つのグループ間の行動の変化を観察することで、異なるバリエーションの影響について推測することができる。下のチャートに示されているように、リファラル率はわずかに6％に上昇し、リテンション率は8％に上がった。失望したデイビッドは、8か月と20,000ドルを費やして、期待していた成長モデルに見合わない製品を作り上げてしまった。 最適化前 最適化後 登録 17% 17% アクティベーション 90% 90% リテンション 5% 8% リファラル 4% 6% デイビッドは、ピボットするべきか、粘り強く続けるべきかという難しい選択に直面していた。これは起業家が直面する最も難しい決断の一つである。学習のマイルストーンを作る目的は、決断を容易にすることではなく、決断の時に関連するデータが存在することを確保することである。この時点で、デイビッドは多くの顧客との会話を重ねており、現在の製品で経験した失敗を正当化するための学びが豊富にある。これは多くの起業家が行うことでもある。 シリコンバレーでは、この経験を「生ける死者の国に取り残される」と呼びます。これは、企業が一定の成功を収めて生き延びているものの、創業者や投資家の期待には応えていない状態を指します。このような企業は、人間のエネルギーを大きく消耗させるものです。従業員や創業者は忠誠心から簡単には諦めたくないと感じており、成功がすぐそこにあるかもしれないと信じています。デイビッドは、この運命を避けるために二つの利点を持っていました。 1. 彼は大きなビジョンにコミットしていたにもかかわらず、早期に立ち上げて反復することに最善を尽くしました。そのため、彼の会社が設立されてからわずか8ヶ月で、ピボット（方向転換）か持続するかの重要な瞬間を迎えていました。アイデアに多くの資金、時間、創造的エネルギーを注ぎ込むほど、ピボットするのが難しくなりますが、デイビッドはその罠をうまく避けていました。 2. デイビッドは、初めに自分の「信じるに足る質問」を明確に特定し、さらにそれぞれについて定量的な予測を立てていました。彼は初期の試みから後付けで成功を宣言することは難しくなかったでしょう。実際、アクティベーションなどのいくつかの指標は好調でした。総使用量などの粗い指標に関しては、会社は成長を示していました。デイビッドが各「信じるに足る質問」に対して実行可能な指標に焦点を当てたからこそ、彼は自分の会社が失敗していることを受け入れることができたのです。また、デイビッドは早期のPRにエネルギーを無駄にしなかったため、公共の場での恥や気を散らされることなく、この判断を下すことができました。失敗は学びの前提条件です。製品を出荷してから何が起こるかを見るという考え方の問題は、何が起こるかを見ることには成功することが保証されているということです。しかし、その後はどうするのでしょうか？顧客が数人いると、次に何をすべきかについて5つの意見が出てくる可能性があります。どの意見に耳を傾けるべきでしょうか？Votizenの結果はまずまずでしたが、十分ではありませんでした。デイビッドは、最適化が指標を改善しているものの、ビジネス全体を持続可能にするモデルには向かっていないと感じていました。しかし、すべての優れた起業家のように、彼は早々に諦めることはありませんでした。デイビッドはピボットを決定し、新しい仮説をテストすることにしました。ピボットには、これまで学んできたことに一歩足を踏み入れながら、戦略を根本的に変えることが求められます。これにより、さらなる検証された学びを追求するのです。この場合、デイビッドの顧客との直接的な接触が不可欠でした。彼はテスト中に3つの繰り返しのフィードバックを聞いていました。 1. 「もっと関与したいと思っていたので、これがとても簡単になります。」 2. 「私が有権者であることを証明してくれることが重要です。」 3. 「誰もいない。戻ってくる意味は何ですか？」 デイビッドは、私が「ズームインピボット」と呼ぶものを行うことに決め、製品を以前は大きな全体の一部と見なされていた機能に再焦点を当てることにしました。 顧客のコメントを考えてみてください。顧客はコンセプトや投票登録技術を気に入っていますが、製品のソーシャルネットワーキング部分からは価値を感じていません。デイビッドはVotizenを「ソーシャルロビーイングプラットフォーム」と呼ばれる@2govという製品に変更することに決めました。@2govは、顧客が市民のソーシャルネットワークに統合されるのではなく、Twitterなどの既存のソーシャルネットワークを通じて、選出された代表者に迅速かつ簡単に連絡できるようにします。顧客はデジタルで関与しますが、@2govはそのデジタルコンタクトを紙の形に変換します。その結果、議会のメンバーは従来の印刷された手紙や請願書を受け取ります。言い換えれば、@2govは顧客のハイテクな世界を政治のローテクな世界に翻訳しているのです。 @2govは、少し異なる一連の「信じるべき質問」に答える必要がありました。顧客がサインアップし、投票者のステータスを確認し、友人を紹介することに依存していましたが、成長モデルは変わりました。エンゲージメント主導のビジネス（「粘着性」の成長）に依存するのではなく、@2govはより取引的なモデルでした。デイビッドの仮説は、情熱的な活動家が、自分たちの問題に関心を持つ有権者のために@2govが連絡を仲介するためにお金を払う意欲があるというものでした。デイビッドの新しいMVPは4ヶ月と30,000ドルを要しました。彼は合計で50,000ドルを費やし、12ヶ月働いていました。しかし、次のテストの結果は劇的でした：登録率42％、アクティベーション83％、リテンション21％、紹介はなんと54％でした。しかし、支払う意欲のある活動家の数は1％未満でした。各取引の価値は、デイビッドが最善を尽くして最適化した後でも、利益を上げるビジネスを維持するにはあまりにも低すぎました。デイビッドの次のピボットに進む前に、彼がどれほど説得力を持って検証された学びを示すことができたかに注目してください。彼はこの新しい製品で、信じるべき指標を劇的に改善できることを期待しており、実際にそうなりました（下のチャートを参照）。 ピボット前 ピボット後 成長のエンジン 粘着性 有料 登録率 17% 42% アクティベーション 90% 83% リテンション 8% 21% 紹介 6% 54% 収益 該当なし 1% ライフタイムバリュー（LTV） 該当なし 最小 彼はより一生懸命働くのではなく、より賢く働くことでこれを達成しました。製品開発リソースを新しい異なる製品に適用しました。前の4ヶ月の最適化と比較して、新しい4ヶ月のピボットは劇的に高い投資収益率をもたらしましたが、デイビッドは依然として古くからの起業家の罠に陥っていました。彼の指標と製品は改善していましたが、十分な速さではありませんでした。デイビッドは再びピボットしました。今度は、活動家にお金を払わせて連絡を促すのではなく、大規模な組織、プロの資金調達者、大企業に目を向けました。これらの組織は、政治キャンペーンに対して専門的またはビジネス上の関心を持っています。企業はデイビッドのサービスを使用し、支払うことに非常に熱心で、デイビッドは彼らが必要とする機能を構築するための意向書にすぐにサインしました。 このピボットにおいて、デイビッドは私が「顧客セグメントのピボット」と呼ぶものを行いました。製品の機能はそのままに、対象となるオーディエンスを変更したのです。彼は、消費者から企業や非営利団体に焦点を移しました。言い換えれば、デイビッドはビジネス・トゥ・コンシューマー（B2C）からビジネス・トゥ・ビジネス（B2B）へと転換したのです。この過程で、彼は計画していた成長モデルも変更し、各B2B販売から得られる利益で成長を資金調達できるモデルに切り替えました。3か月後、デイビッドは初期の意向書に基づいて約束した機能を構築しました。しかし、企業に戻って支払いを集めようとした際、彼はさらなる問題に直面しました。企業ごとに先延ばしにされ、遅延し、最終的にはその機会を逃してしまったのです。意向書にサインするほど興奮していたにもかかわらず、実際の販売を成立させるのははるかに難しいことが判明しました。結局、これらの企業は初期の採用者ではなかったのです。意向書をもとに、デイビッドは人員を増やし、より高い利益率のB2Bアカウントをサービスするために追加の営業スタッフやエンジニアを雇いました。しかし、販売が実現しなかったため、チーム全体が他の収益源を見つけるためにさらに努力しなければならなくなりました。それでも、どれだけ営業活動を行い、製品の最適化を進めても、モデルは機能しませんでした。デイビッドは再び信念の飛躍に戻り、結果が彼のB2B仮説を否定していると結論づけ、再度ピボットすることを決めました。 この間、デイビッドは潜在的な顧客から学び、フィードバックを得ていましたが、持続可能でない状況に置かれていました。学んだことではスタッフに給料を支払うことはできず、その時点で資金を調達することは問題を悪化させるだけでした。初期の traction（牽引力）なしに資金を調達することは確実ではありません。もし資金を調達できていれば、会社を存続させることができたかもしれませんが、価値を損なう成長エンジンにお金を注ぎ込むことになったでしょう。彼は高圧的な状況に置かれ、投資家の資金を使って成長エンジンを機能させるか、会社を閉鎖する（または自分が交代する）リスクを抱えることになったのです。デイビッドはスタッフを削減し、再度ピボットすることを決めました。今度は私が「プラットフォームのピボット」と呼ぶものを試みました。一度に一人の顧客にアプリケーションを販売するのではなく、デイビッドはGoogleのAdWordsプラットフォームに触発された新しい成長モデルを構想しました。彼は、誰でもクレジットカード一つで顧客になれるセルフサービスの販売プラットフォームを構築しました。したがって、どんな情熱を持った原因であっても、@2govのウェブサイトにアクセスすれば、@2govが新しい人々を見つける手助けをしてくれるのです。新しい人々は常に確認済みの登録有権者であり、その意見は選挙公務員にとって重要なものでした。この新製品は追加でわずか1か月で構築され、すぐに結果を示しました：51％のサインアップ率、92％のアクティベーション率、28％のリテンション率、64％のリファラル率（下のチャートを参照）。 最も重要なことは、これらの顧客の11％がメッセージごとに20セント支払う意志があったことです。これは、実際に機能する成長モデルの始まりでした。メッセージごとに20セントという金額は大したことがないように思えるかもしれませんが、高い紹介率のおかげで、@2govは大きなマーケティング費用をかけずにトラフィックを増やすことができました（これが成長のウイルス的エンジンです）。 **ピボット前とピボット後の成長エンジン** - 登録率: 42% → 51% - アクティベーション: 83% → 92% - リテンション: 21% → 28% - 紹介率: 54% → 64% - 収益: 1% → 11% - 顧客生涯価値 (LTV): 最小 $0.20/メッセージ Votizenの物語にはいくつかの共通のパターンが見られます。その中で特に注目すべきは、MVP（最小限の実用的製品）の加速です。最初のMVPは8ヶ月かかりましたが、次は4ヶ月、次は3ヶ月、そして1ヶ月と短縮されました。デビッドは、毎回次の仮説を以前よりも早く検証または反証することができました。この加速をどう説明できるでしょうか？製品開発の進展に起因するのは魅力的ですが、多くの機能が作成され、それに伴って相応のインフラも整備されました。そのため、会社がピボットするたびにゼロから始める必要はありませんでした。しかし、これは全ての真実ではありません。実際には、ピボットの間に多くの製品が廃棄されなければなりませんでした。さらに悪いことに、残った製品はレガシー製品と見なされ、会社の目標にはもはや適していませんでした。通常、レガシー製品を改良するためには追加の労力が必要です。しかし、デビッドが各マイルストーンを通じて学んだ貴重な教訓がこれらの力に対抗しました。Votizenは、顧客、市場、戦略について重要なことを学んだため、MVPプロセスを加速させました。 今日、設立から2年後のVotizenは順調に成長しています。最近、Facebookの初期投資家であるピーター・ティールから150万ドルを調達しました。これは彼が近年行った数少ない消費者向けインターネット投資の一つです。Votizenのシステムは、アメリカの人口の94％を代表する47州で有権者の身元をリアルタイムで処理できるようになり、議会に数万件のメッセージを送信しました。スタートアップビザキャンペーンは、Votizenのツールを使用して、ソーシャルロビー活動の結果として初めて上院に導入されたスタートアップビザ法（8.565）を紹介しました。これらの活動は、今後の政治キャンペーンでVotizenのツールを活用しようとするワシントンの著名なコンサルタントたちの関心を引きました。 デビッド・ビネッティは、リーンスタートアップを構築した経験を次のようにまとめています。「2003年、私は現在とほぼ同じ分野で会社を立ち上げました。USA.govの成功を受けて、同じようなドメインの専門知識と業界の信頼性を持っていました。しかし当時、私の会社は完全に失敗しました（はるかに多くの投資を消費したにもかかわらず）。今では、利益を上げて契約を結ぶビジネスを持っています。当時は伝統的な直線的製品開発モデルを採用し、12ヶ月の開発の末に素晴らしい製品（本当に素晴らしかった）をリリースしましたが、誰もそれを買ってくれませんでした。」 今回は、12週間で4つのバージョンを制作し、その後比較的早い段階で初めての販売を実現しました。そして、これは単なる市場のタイミングだけではありません。2003年に同じような分野で立ち上げた他の2社は、その後数千万ドルで売却され、2010年に立ち上げた企業は直線的なモデルで死のプールに向かっていきました。スタートアップの「滑走路」とは、どれだけのピボット（方向転換）がまだ可能かを示すものです。 経験豊富な起業家は、スタートアップが残している滑走路について語ることがよくあります。それは、スタートアップが離陸を果たすか失敗するまでの残りの時間を指します。通常、これは銀行口座に残っている現金を月々の支出（バーンレート）で割ったものとして定義されます。例えば、銀行に100万ドルあり、月に10万ドルを使っているスタートアップは、10ヶ月の滑走路があると予測されます。スタートアップが資金不足に陥り始めると、滑走路を延ばす方法は2つあります。コストを削減するか、追加の資金を調達するかです。しかし、起業家が無差別にコストを削減すると、会社が「ビルド・メジャー・ラーン」のフィードバックループを通過するために必要なコストを削減してしまう可能性があります。もしコスト削減がこのフィードバックループの遅延を引き起こすと、彼らが達成したことは、スタートアップがより遅く倒産する手助けをしただけになります。真の滑走路の指標は、スタートアップが残しているピボットの数、つまりビジネス戦略に根本的な変更を加える機会の数です。時間ではなくピボットの観点から滑走路を測ることは、滑走路を延ばす別の方法を示唆します。それは、各ピボットにより早く到達することです。言い換えれば、スタートアップは、同じ量の検証済みの学びをより低コストまたは短時間で達成する方法を見つけなければなりません。これまでに議論されてきたリーンスタートアップモデルのすべての技術は、この大きな目標を持っています。 ピボットには勇気が必要です。ピボットを決断した多くの起業家に尋ねると、彼らはもっと早くその決断をしていればよかったと語るでしょう。これが起こる理由は3つあると私は考えています。第一に、虚栄心のある指標が起業家に誤った結論を形成させ、彼ら自身のプライベートな現実に閉じ込めてしまうことです。これは特にピボットの決断にとって有害で、チームが変化が必要だという信念を奪ってしまいます。人々が自分の判断に反して変わらざるを得ない場合、そのプロセスはより困難になり、時間がかかり、決定的な結果には至りません。第二に、起業家が不明確な仮説を持っていると、完全な失敗を経験することがほぼ不可能になり、失敗がなければピボットに必要な根本的な変化に取り組む動機が通常は生まれません。前述の通り、「立ち上げてみて、何が起こるかを見る」というアプローチの失敗は明らかです。あなたは常に何が起こるかを見ることには成功しますが、初期の結果はあいまいで、ピボットするべきか、粘り強く続けるべきか、方向を変えるべきか、進むべきかがわからなくなります。第三に、多くの起業家は恐れています。失敗を認めることは、危険なほど低い士気につながる可能性があります。 ほとんどの起業家が抱える最大の恐怖は、自分のビジョンが間違っていると証明されることではありません。もっと恐ろしいのは、そのビジョンが本当に証明される機会を与えられずに間違っていると見なされることです。この恐怖が、最小限の実用製品（MVP）やA/Bテスト、仮説を検証するためのその他の手法に対する抵抗を生んでいます。皮肉なことに、この恐怖はリスクを高める要因となります。なぜなら、ビジョンが完全に具現化されるまでテストが行われないからです。しかし、その時点では資金が尽きかけているため、方向転換するには手遅れになることが多いのです。この運命を避けるために、起業家は自分の恐怖に向き合い、失敗することを受け入れる必要があります。特に公の場で失敗することを恐れずに。実際、個人的な名声や有名ブランドの一部として活動しているために高い注目を集める起業家は、この問題の極端なバージョンに直面します。 シリコンバレーの新しいスタートアップ「Path」は、経験豊富な起業家たちによって設立されました。デイブ・モリン（以前はFacebookのプラットフォームイニシアティブを監督）、ダスティン・ミラウ（プロダクトデザイナーでMacsterの共同創設者）、そしてナップスターのショーン・ファニングです。彼らは2010年に最小限の実用製品をリリースすることを決定しました。創設者たちの高いプロフィールのため、MVPは特にテクノロジーやスタートアップのブログから大きなメディアの注目を集めました。残念ながら、彼らの製品はテクノロジーの初期採用者をターゲットにしていなかったため、初期のブロガーの反応は非常に否定的でした。（多くの起業家は、このような反応を恐れて立ち上げを断念してしまいます。全社の士気に悪影響を及ぼすのではないかと心配するからです。特に自分たちの「ホーム」業界での好意的な報道の魅力は非常に強いものです。） 幸運なことに、Pathのチームはこの恐怖を無視し、顧客の声に耳を傾ける勇気を持っていました。その結果、実際の顧客から重要な初期フィードバックを得ることができました。Pathの目標は、時間が経っても質を維持するより個人的なソーシャルネットワークを作ることです。多くの人が、既存のソーシャルネットワークで過剰に繋がりすぎている経験を持っています。過去の同僚や高校の友人、親戚、同僚と共有することは、親密な瞬間を分かち合うのを難しくします。Pathは独自のアプローチを取りました。例えば、オックスフォード大学の人類学者ロビン・ダンバーの脳研究に基づき、接続数を50に制限しました。彼の研究によれば、50は誰かの人生における個人的な関係の数にほぼ相当します。テクノロジー系のメディア関係者（および多くのテクノロジーの初期採用者）にとって、この「人工的な」接続数の制限は受け入れがたいものでした。彼らは通常、数千の接続を持つ新しいソーシャルネットワーキング製品を使用しています。50はあまりにも少なすぎるように思えました。その結果、Pathは多くの公の批判にさらされ、無視するのが難しい状況に置かれました。しかし、顧客はこのプラットフォームに殺到し、彼らのフィードバックはメディアの否定的な反応とは明らかに異なるものでした。 顧客は親密な瞬間を好み、元々の製品ロードマップにはなかった機能、例えば友人の写真がどのように感じさせたかを共有する機能や「ビデオモーメント」を共有する機能を一貫して求めていました。デイブ・モリンは自身の経験を次のようにまとめています。 「私たちのチームとそのバックグラウンドが作り上げた期待の壁は非常に大きかったと思います。私たちが何をリリースしても、その期待に応えるのは難しかったでしょう。しかし、私たちにとっては、自分たちの製品とビジョンを広く市場に出し、フィードバックを得て反復を始める必要があるということを意味していました。私たちは謙虚に理論やアプローチを試し、市場がどう思うかを聞き入れます。そして、世界に意味をもたらす方向で革新を続けます。Pathの物語はまだ始まったばかりですが、批判に立ち向かう勇気がすでに実を結んでいます。もし必要があれば、彼らは恐れに妨げられることなく方向転換できるでしょう。最近、彼らはクライナー・パーキンス・カウフィールド＆バイアーズが主導するラウンドで850万ドルのベンチャーキャピタルを調達しました。その際、PathはGoogleからの1億ドルの買収提案を断ったと報じられています。 方向転換するか続行するかの決定には、冷静で客観的な心構えが必要です。方向転換の必要性を示す兆候についてはすでに話しました。製品実験の効果が減少していることや、製品開発がもっと生産的であるべきだという一般的な感覚です。これらの症状が見られたら、方向転換を考慮してください。方向転換の決定は、どのスタートアップにとっても感情的に重いものであり、構造的に対処する必要があります。この課題を軽減する一つの方法は、会議を事前にスケジュールすることです。私は、すべてのスタートアップが定期的な「方向転換するか続行するか」会議を持つことをお勧めします。私の経験では、会議の間隔が数週間未満だと頻繁すぎ、数ヶ月以上だと不十分すぎると感じます。ただし、各スタートアップは自分たちのペースを見つける必要があります。方向転換するか続行するかの会議には、製品開発チームとビジネスリーダーシップチームの両方の参加が必要です。IMVUでは、私たちは外部のアドバイザーの視点も加え、先入観を超えてデータを新しい方法で解釈する手助けをしてもらいました。製品開発チームは、時間をかけた製品最適化の結果の完全な報告書を持参する必要があります（過去の期間だけでなく）し、またその結果が期待とどのように比較されるかも示さなければなりません（これも時間をかけて）。ビジネスリーダーシップは、現在および潜在的な顧客との会話の詳細な報告を持参する必要があります。 このプロセスを、Wealthfrontという会社が行った劇的な方向転換の例で見てみましょう。この会社は2007年にダン・キャロルによって設立され、その後すぐにアンディ・ラクリフがCEOに就任しました。 アンディはシリコンバレーでよく知られた人物です。彼はベンチャーキャピタル会社ベンチマークキャピタルの共同創業者であり、元ゼネラルパートナーでもあります。また、スタンフォード大学ビジネススクールの教員として、テクノロジー起業家精神に関するさまざまなコースを教えています。私が初めてアンディに会ったのは、彼がIMVUに関するケーススタディを依頼したときで、彼の学生たちに私たちが会社を構築するために用いたプロセスを教えるためのものでした。 ウェルスフロントの使命は、ミューチュアルファンド業界を変革し、小口投資家に対してより大きな透明性、アクセス、価値を提供することです。しかし、ウェルスフロントの物語が特異なのは、現在の姿ではなく、その始まり方です。それはオンラインゲームとしてスタートしました。ウェルスフロントの初期の形態は「kaChing」と呼ばれ、アマチュア投資家向けのファンタジーリーグのようなものでした。誰でも仮想取引口座を開設し、実際の市場データに基づいたポートフォリオを構築できるようになっており、実際のお金を投資する必要はありませんでした。このアイデアは、資金運用者になるためのリソースが不足しているが、市場の洞察力を持つアマチュアトレーダーを見つけ出すことでした。 ウェルスフロントの創業者たちは、オンラインゲームビジネスそのものに関わりたいわけではありませんでした。kaChingは、彼らの大きなビジョンに仕えるための洗練された戦略の一部でした。破壊的イノベーションの学生であれば、彼らが主流市場に参加できない顧客に最初にサービスを提供することで、そのシステムを完璧に実行していると好意的に見ていたことでしょう。彼らは、時間が経つにつれて製品がますます洗練され、最終的にはユーザーが既存のプロのファンドマネージャーに対抗（そして破壊）できるようになると信じていました。 ウェルスフロントは、最高のアマチュアトレーディングの才能を見つけるために、各ファンドマネージャーのスキルを評価するための高度な技術を構築しました。これは、米国の主要大学の基金が用いる手法を活用したものでした。これにより、マネージャーが生み出したリターンだけでなく、彼らが取ったリスクの量や、宣言した投資戦略に対するパフォーマンスの一貫性も評価できるようになりました。そのため、無謀なギャンブル（つまり、専門外の投資）で大きなリターンを上げたファンドマネージャーは、市場をスキルで打ち負かす方法を見つけたマネージャーよりも低く評価されることになります。 ウェルスフロントは、kaChingゲームを通じて2つの大胆な仮定を検証しようとしました。1つ目は、ゲームプレイヤーの中でかなりの割合が仮想ファンドマネージャーとしての才能を示し、実際の資産の管理者として適任であることを証明できるという価値仮説です。2つ目は、ゲームがバイラルな成長エンジンを利用して成長し、フリーミアムビジネスモデルを用いて価値を生み出すという成長仮説です。ゲームは無料でプレイできましたが、チームはプレイヤーの中の一定の割合が自分たちが下手なトレーダーであることに気づき、ウェルスフロントが実際の資産管理サービスを提供し始めた際に有料顧客に転換したいと考えるようになることを期待していました。 kaChingは初期の大成功を収め、最初のローンチで45万人以上のゲーマーを惹きつけました。しかし、今やこのような見せかけの指標には疑念を抱くべきです。多くの規律のない企業はこの成功を祝福し、将来が安泰だと感じるでしょうが、Wealthfrontは自らの仮定を明確にし、より厳密に考えることができました。Wealthfrontが有料の金融商品をローンチする準備が整った時、他人のお金を管理するに値するアマチュアマネージャーはわずか7人しかいませんでした。これは理想的なモデルが予想していた数よりもはるかに少ないものでした。有料商品がローンチされた後、彼らはゲーマーから有料顧客への転換率を測定することができましたが、ここでも数字は落胆させるものでした。転換率はほぼゼロに近く、彼らのモデルは数百人の顧客が登録すると予測していましたが、実際には14人しか登録しませんでした。チームは製品を改善する方法を見つけるために懸命に努力しましたが、特に有望な結果は得られませんでした。そこで、ピボットか継続かの会議を開く時が来ました。 もしこの重要な会議で議論されたデータがこれだけだったら、Wealthfrontは困難に直面していたでしょう。彼らは現在の戦略が機能していないことを知っていましたが、どのように修正すればよいのかは分からなかったのです。だからこそ、この章の初めに述べたように、代替の可能性を調査することが重要だったのです。この場合、Wealthfrontは2つの重要な調査を追求しました。最初は、スタンフォード大学の基金の責任者であるジョン・パワーズとの会話のシリーズで、彼は驚くほど前向きな反応を示しました。Wealthfrontの戦略は、プロのマネージャーが透明性の向上によって権威が脅かされることを懸念してシステムに参加することをためらうという仮定に基づいていましたが、パワーズにはそのような懸念はありませんでした。CEOのアンディ・ラクリフは、その後、他のプロの投資マネージャーとの会話を始め、その結果を会社に持ち帰りました。彼の洞察は以下の通りです。 1. 成功したプロのマネージャーは、透明性から何も恐れることはないと感じており、それが自分のスキルを裏付けると信じていました。 2. マネージャーは、自らのビジネスを管理し、拡大する上で大きな課題に直面していました。自分のアカウントを管理するのが難しく、新しいクライアントを選別する手段として高い最低投資額を要求せざるを得ませんでした。この2つ目の問題は非常に深刻で、Wealthfrontはプロのマネージャーから突然プラットフォームに参加したいというコールドコールを受けていました。これらは、現在の製品を超えて競争優位を得るために使える何かを見抜く視野を持った典型的な初期採用者でした。2つ目の重要な定性的情報は、消費者との会話から得られました。彼らはkaChingのウェブサイト上でのバーチャルとリアルなポートフォリオ管理の融合が混乱を招くと感じていることが分かりました。 顧客を獲得するための巧妙な方法とは程遠く、フリーミアム戦略は企業のポジショニングに対する混乱を助長しているだけでした。このデータは、ピボットまたは継続の会議に影響を与えました。全員が集まる中、チームは将来について何をすべきかを議論しました。現在の戦略はうまくいっていませんでしたが、多くの従業員はオンラインゲームを放棄することに不安を感じていました。結局、それは彼らが構築することに合意した重要な部分だったからです。彼らはその顧客を支えるために多くの時間とエネルギーを投資してきました。そのエネルギーが無駄になったと気づくのは、いつも痛みを伴います。ウェルスフロントは、現状のままでは継続できないと判断しました。代わりに、彼らが学んだことを祝うことを選びました。もし現在の製品を立ち上げていなければ、チームはピボットに必要なことを学ぶことはできなかったでしょう。実際、その経験は彼らのビジョンについて重要なことを教えてくれました。アンディが言うように、「私たちが本当に変えたかったのは、誰が資金を管理するかではなく、誰が最高の才能にアクセスできるかです。私たちは当初、アマチュアのマネージャーとともに大きなビジネスを構築しなければ、プロフェッショナルを引き入れることはできないと考えていましたが、幸運なことにそれは必要ありませんでした。」 会社はピボットを行い、ゲームの顧客を完全に放棄し、顧客がプロのマネージャーと共に投資できるサービスの提供に焦点を当てました。一見すると、ピボットは非常に劇的で、企業はポジショニング、名前、パートナー戦略を変更しました。さらに、構築していた機能の大部分を捨て去りました。しかし、その核心には驚くほど多くのものが残っていました。会社が最も価値のある仕事として行ったのは、マネージャーの効果を評価する技術を構築することであり、これが新しいビジネスの核となりました。これはピボットに共通することでもあります。以前のすべてを捨ててゼロから始める必要はありません。むしろ、これまでに構築したものや学んだことを再利用して、より前向きな方向性を見つけることが重要です。今日、ウェルスフロントはそのピボットの結果として繁栄しており、プラットフォームには1億8000万ドル以上が投資され、40人以上のプロのマネージャーがいます。最近、ファストカンパニーの「金融分野で最も革新的な企業10社」の1つに選ばれました。会社は引き続き機敏に運営されており、第12章で説明した成長原則に沿ってスケールしています。ウェルスフロントは、私たちが第9章で議論することになる「継続的デプロイメント」として知られる開発手法の主要な提唱者でもあります。 ピボットの決定は非常に難しいため、多くの企業がその決定を下せずに失敗します。ピボットの必要性に直面したとき、私は常にうまく対処できたとは言えませんが、これは真実から遠いです。特に印象に残っているピボットの失敗を覚えています。IMVUが設立されて数年後、会社は驚異的な成功を収めていました。 ビジネスは月間収益が100万ドルを超えるまでに成長し、私たちは顧客のために2000万以上のアバターを作成しました。私たちは大規模な資金調達を成功させ、世界経済と同様に順調に進んでいました。しかし、危険が背後に潜んでいました。知らず知らずのうちに、私たちは典型的なスタートアップの罠にはまってしまったのです。初期の成功にあまりにも満足してしまい、その背後にある原則を無視してしまいました。その結果、目の前に迫っているピボットの必要性を見逃してしまったのです。私たちは、前の章で説明したような活動に優れた組織を築いていました。具体的には、新しいアイデアをテストするための最小限の実用製品（MVP）を作成し、成長のエンジンを調整するための実験を行っていました。成功を享受する前、多くの人々が「低品質」のMVPや実験的アプローチに反対し、私たちにスピードを落とすように勧めていました。彼らは、正確に物事を行い、スピードではなく品質に焦点を当てるべきだと主張していました。しかし、私たちはそのアドバイスを無視しました。主にスピードの利点を享受したかったからです。私たちのアプローチが正当化された後、受けたアドバイスは変わりました。今では「成功には異論を唱えられない」と言われ、私たちにそのまま進むように促されました。このアドバイスの方が好ましかったですが、同様に間違っていました。低品質のMVPを作る理由は、初期の採用者が必要とする以上の機能を開発することは無駄の一形態であるからです。しかし、この論理は限界があります。初期の採用者との成功を収めた後は、主流の顧客に販売したいと考えます。主流の顧客は異なる要求を持ち、はるかに厳しいのです。私たちが必要としていたピボットは「顧客セグメントピボット」と呼ばれるものでした。このピボットでは、企業は自社が構築している製品が実際の顧客の実際の問題を解決していることを認識しますが、それが元々計画していた顧客ではないことに気づきます。言い換えれば、製品仮説は部分的にしか確認されていないのです（この章では、上記のVotizenのストーリーでそのようなピボットについて説明しています）。 顧客セグメントピボットは特に実行が難しいピボットです。なぜなら、私たちがIMVUで苦労して学んだように、初期の採用者との成功をもたらした行動は、主流の顧客との成功のために習得しなければならない行動とは真逆だからです。私たちは成長のエンジンがどのように機能しているのかを明確に理解していませんでした。私たちは虚栄心を満たす指標を信じ始めていました。学習のマイルストーンを用いて自分たちを責任ある立場に置くことをやめてしまいました。その代わり、支払顧客やアクティブユーザーの新記録を打ち立てることや顧客維持率を監視するなど、ますます大きな総合指標に焦点を当てる方がはるかに便利でした。表面的には、成長のエンジンを調整する努力が限界に達していることは明らかであり、それはピボットの必要性を示す古典的なサインでした。 例えば、私たちは製品のアクティベーション率（新しい顧客が製品のアクティブな消費者になる割合）を改善するために数ヶ月を費やしましたが、その率は頑固に低いままでした。私たちは無数の実験を行いました：使いやすさの向上、新しい説得技術、インセンティブプログラム、顧客のクエスト、そしてその他のゲームのような機能などです。これらの新しい機能やマーケティングツールの多くは、個別には成功を収めました。私たちはA/Bテストを用いて厳密に測定しました。しかし、数ヶ月にわたって全体を見渡すと、成長のエンジンを動かす要因においてほとんど変化が見られませんでした。私たちが注力していたアクティベーション率も、わずか数パーセントポイントしか上昇しませんでした。会社は依然として成長しており、毎月「上昇し続ける」結果を出していたため、私たちはその兆候を無視していました。しかし、早期採用者市場は急速に枯渇していました。私たちが慣れ親しんだ価格で獲得できる顧客を見つけるのがますます難しくなっていました。マーケティングチームにより多くの顧客を見つけるよう促す中で、彼らは主流の顧客により多くアプローチせざるを得なくなりましたが、主流の顧客は初期の製品に対してあまり寛容ではありません。新しい顧客のアクティベーション率と収益化率は低下し、新規顧客の獲得コストが上昇しました。やがて、私たちの成長は停滞し、エンジンはかすれ、止まってしまいました。この状況を改善するために必要な変更を行うのに、私たちはあまりにも長い時間を要しました。すべてのピボットと同様に、私たちは基本に立ち返り、イノベーション会計サイクルを再スタートさせる必要がありました。それはまるで会社の第二の創業のように感じました。私たちは最適化、調整、反復を行うことに非常に優れていましたが、その過程でこれらの活動の目的、すなわち会社のビジョンに沿った明確な仮説をテストすることを見失ってしまいました。その代わりに、私たちは成長、収益、利益をどこにでも追い求めていました。私たちは新しい主流の顧客との関係を再構築する必要がありました。インタラクションデザイナーたちは、広範な対面での会話や観察に基づいた明確な顧客アーキタイプを開発することで先導しました。次に、私たちは製品を劇的に使いやすくするための大規模な製品の見直しに多大な投資をする必要がありました。微調整に過度に集中していたため、私たちはこのような大きな投資を行うことをやめ、リスクが低く、リターンも少ないテスト実験に投資することを好むようになっていました。しかし、品質、デザイン、そして大規模なプロジェクトへの投資は、私たちが実験的なルーツを放棄することを必要としませんでした。むしろ、私たちが間違いに気づき、ピボットを実行したとき、そのスキルは私たちにとって大いに役立ちました。私たちは第12章で説明されているような実験用のサンドボックスを作り、クロスファンクショナルチームがこの大規模な再設計に専念しました。彼らは構築しながら、新しいデザインを古いデザインと継続的に比較テストしました。最初は、新しいデザインは古いデザインよりもパフォーマンスが劣っていましたが、これは通常のことです。 古いデザインの機能や特徴が欠けており、新たなミスも多く見られました。しかし、チームはデザインを改善し続け、数か月後にはパフォーマンスが向上しました。この新しいデザインは、私たちの将来の成長の基盤を築くものでした。この基盤は大きな成果をもたらしました。2009年までに、収益は年間2500万ドル以上に倍増しました。しかし、もしもっと早く方向転換していれば、その成功を早く享受できたかもしれません。 ### ピボットのカタログ ピボットにはさまざまな種類があります。「ピボット」という言葉は、時に単なる「変化」の同義語として誤用されることがあります。ピボットとは、製品、ビジネスモデル、成長のエンジンに関する新しい基本的な仮説をテストするために設計された特別な種類の変化です。 **ズームイン ピボット** この場合、以前は製品の単一の機能と見なされていたものが、全体の製品になります。これは、Votizenが完全なソーシャルネットワークからシンプルな有権者接触製品へとピボットした際のタイプです。 **ズームアウト ピボット** 逆の状況では、単一の機能では全体の製品を支えるには不十分な場合があります。このタイプのピボットでは、全体の製品と見なされていたものが、はるかに大きな製品の単一の機能になります。 **顧客セグメント ピボット** このピボットでは、企業は自社が構築している製品が実際の顧客のために本当の問題を解決していることに気づきますが、それが元々計画していた顧客層ではないことが分かります。言い換えれば、製品の仮説は部分的に確認されており、正しい問題を解決していますが、元々予想していた顧客とは異なるのです。 **顧客ニーズ ピボット** 顧客を非常によく理解することで、私たちが彼らのために解決しようとしている問題がそれほど重要ではないことが明らかになることがあります。しかし、この顧客との親密さから、私たちのチームが解決できる重要な他の関連問題を発見することがよくあります。多くの場合、これらの関連問題は既存の製品を再ポジショニングするだけで解決できることがありますが、他の場合にはまったく新しい製品が必要になることもあります。再び、これは製品の仮説が部分的に確認されているケースであり、ターゲット顧客には解決すべき問題が存在しますが、元々予想されていた問題ではありません。有名な例として、現在200以上の店舗を持つPotbelly Sandwich Shopがあります。1977年にアンティークショップとして始まり、オーナーは店舗への集客を図るためにサンドイッチを販売し始めました。すぐに彼らは全く異なるビジネスラインにピボットしました。 **プラットフォーム ピボット** プラットフォームピボットとは、アプリケーションからプラットフォームへの変更、またはその逆を指します。一般的に、新しいプラットフォームを作りたいと考えるスタートアップは、プラットフォーム用の「キラーアプリ」と呼ばれる単一のアプリケーションを販売することから始まります。その後、プラットフォームは第三者が自分たちの関連製品を作成するための手段として登場します。しかし、この順序は常に固定されているわけではなく、一部の企業はこのピボットを何度も実行しなければならないことがあります。 **ビジネスアーキテクチャ ピボット** このピボットは、ジェフリー・ムーアの概念を借りており、企業は一般的に高利益・低ボリューム（複雑なシステムモデル）または低利益・高ボリューム（ボリュームオペレーションモデル）のいずれかの主要なビジネスアーキテクチャに従うことを観察しています。前者は通常、企業間取引（B2B）やエンタープライズの販売サイクルに関連付けられ、後者は消費者向け製品に関連しています（例外もあります）。ビジネスアーキテクチャのピボットでは、スタートアップがアーキテクチャを切り替えます。ある企業は高利益・低ボリュームからマスマーケットに移行する（例：Googleの検索「アプライアンス」）一方で、他の企業は元々マスマーケット向けに設計されていたが、長期かつ高コストの販売サイクルを必要とすることが判明しました。 価値捕捉のピボット 企業が創出する価値を捕捉する方法は多岐にわたります。これらの方法は一般的にマネタイズや収益モデルと呼ばれていますが、これらの用語はあまりにも制限的です。マネタイズの概念には、製品の「機能」として追加または削除できる別の要素であるという暗黙の前提があります。実際には、価値を捕捉することは製品仮説の本質的な部分です。企業が価値を捕捉する方法の変更は、ビジネス全体、製品、マーケティング戦略に広範な影響を及ぼすことがあります。 成長エンジンのピボット 第10章で見ていくように、スタートアップを支える主な成長エンジンは、バイラル、スティッキー、そして有料の成長モデルの3つです。このタイプのピボットでは、企業がより迅速またはより利益の高い成長を求めて成長戦略を変更します。一般的には、成長エンジンは価値捕捉の方法の変更も必要としますが、必ずしもそうとは限りません。 チャネルピボット 従来の販売用語では、企業が顧客に製品を提供するメカニズムを販売チャネルまたは流通チャネルと呼びます。例えば、消費者向けパッケージ商品は食料品店で販売され、自動車はディーラーで販売され、多くのエンタープライズソフトウェアは（広範なカスタマイズを伴い）コンサルティングやプロフェッショナルサービス会社によって販売されます。しばしば、チャネルの要件が製品の価格、機能、競争環境を決定します。チャネルピボットは、同じ基本的なソリューションが異なるチャネルを通じてより効果的に提供できることを認識することです。企業が以前の複雑な販売プロセスを放棄してエンドユーザーに「直接販売」する場合、チャネルピボットが進行中です。インターネットが新聞、雑誌、書籍の出版など、以前は複雑な販売および流通チャネルを必要とした業界において破壊的な影響を与えたのは、まさにその販売チャネルに対する破壊的な効果によるものです。 テクノロジーピボット 時折、企業は全く異なる技術を使用して同じソリューションを達成する方法を発見します。テクノロジーピボットは、確立されたビジネスにおいてはるかに一般的です。言い換えれば、これは持続的なイノベーションであり、既存の顧客基盤にアピールし、維持するために設計された漸進的な改善です。確立された企業は、この種のピボットに優れているのは、そのために多くの経験を積んでいるからです。 変化はありません。顧客セグメントは同じで、顧客の問題も同じ、価値獲得モデルも同じ、チャネルパートナーも同じです。唯一の疑問は、新しい技術が既存の技術と比べて優れた価格や性能を提供できるかどうかです。 ピボットは戦略的仮説です。上記で示されたピボットはビジネス戦略の学生には馴染みのあるものですが、ピボットの能力は健全な戦略的思考の代わりにはなりません。有名なピボットの例を挙げることの問題は、多くの人が有名企業の成功した最終戦略しか知らないことです。多くの読者は、サウスウエスト航空やウォルマートが市場における低コストの破壊的企業の例であること、マイクロソフトがプラットフォーム独占の例であること、スターバックスが強力なプレミアムブランドを活用していることを知っています。しかし、これらの戦略を発見するために必要だったピボットについてはあまり知られていません。企業は、英雄的な創業者を中心にPRストーリーを整える強いインセンティブを持っており、成功が良いアイデアの必然的な結果であるかのように見せかけます。そのため、スタートアップが成功した企業の戦略に似たピボットを行うことが多いですが、これらの類似点に過度に依存しないことが重要です。類似点が正しく引かれているかどうかを知るのは非常に難しいのです。私たちは本質的な特徴をコピーしたのか、それとも表面的なものだけなのか？その業界でうまくいったことが私たちの業界でも通用するのか？過去にうまくいったことが今日も通用するのか？ピボットは、新しい戦略的仮説として理解されるべきであり、新しい最小限の実用的製品をテストする必要があります。ピボットは成長するビジネスにとって永続的な現実です。企業が初期の成功を収めた後も、ピボットを続けなければなりません。ジェフリー・ムーアのような理論家の技術ライフサイクルのアイデアに詳しい人は、彼が名付けた後期のピボットを知っています：キャズム、トルネード、ボウリングアレー。ハーバードのクレイトン・クリステンセンが提唱した破壊的イノベーションの文献を読んでいる人は、適切なタイミングでピボットすべき時にそうしない既存企業の例に馴染みがあるでしょう。今日のマネージャーにとって重要なスキルは、これらの理論を現在の状況に合わせて、適切なアドバイスを適切なタイミングで適用することです。現代のマネージャーは、既存のビジネスを適応させたり、変革したり、再発明したり、覆したりするよう求める最近の書籍の洪水から逃れることはできません。このカテゴリの多くの作品は、励ましに長けている一方で、具体性に欠けています。ピボットは単なる変化への呼びかけではありません。ピボットは、製品、ビジネスモデル、成長のエンジンに関する新しい基本的仮説をテストするために設計された特別な構造的変化であることを忘れないでください。これはリーンスタートアップ手法の核心です。リーンスタートアップに従う企業が間違いに直面しても弾力性を持つ理由は、間違った方向に進んだ場合でも、それに気づくためのツールと、別の道を見つけるための機敏さを持っているからです。 第2部では、スタートアップのアイデアを初期の大胆な一歩から始め、最小限の実用的な製品でテストし、イノベーション会計や実行可能な指標を用いて結果を評価し、ピボットするか継続するかの決断を下す過程を詳しく見てきました。これらのテーマを詳細に扱ったのは、次に何が来るのかに備えるためです。ページ上では、これらのプロセスは冷静で、遅く、単純に見えるかもしれませんが、現実の世界では異なるアプローチが求められます。私たちは、ゆっくりと動く際に舵を取ることを学びました。今度は、レースをすることを学ばなければなりません。しっかりとした基盤を築くことは、私たちの本当の目的地である加速への第一歩に過ぎません。 第3部 | 加速 | エンジンを始動せよ スタートアップが直面する決断の多くは明確ではありません。製品はどのくらいの頻度でリリースすべきでしょうか？毎週リリースする理由はあるのでしょうか、それとも毎日、四半期ごと、あるいは年に一度の方が良いのでしょうか？製品のリリースにはオーバーヘッドがかかるため、効率の観点から見ると、頻繁にリリースすることは製品の構築に充てる時間を減らすことになります。しかし、リリースを待ちすぎると、最終的には誰も望まないものを作るという無駄につながります。企業は成功を見越して、インフラや計画にどれくらいの時間とエネルギーを投資すべきでしょうか？過剰に投資すれば、学ぶために使える貴重な時間を無駄にしてしまいます。逆に、投資が少なすぎると、初期の成功を活かせず、迅速なフォロワーに市場のリーダーシップを奪われる可能性があります。従業員はどのように日々を過ごすべきでしょうか？組織全体で学びに対して人々をどのように責任を持たせるのでしょうか？従来の部門は、マーケティング、営業、製品開発といった専門分野での卓越性に焦点を当てるインセンティブ構造を作り出します。しかし、もし会社の最善の利益がクロスファンクショナルなコラボレーションによって達成されるのであればどうでしょうか？スタートアップには、スタートアップの最大の敵である極度の不確実性に立ち向かうための組織構造が必要です。 リーン製造運動も工場の現場で同様の問いに直面しました。その答えは、いくつかの修正を加えればスタートアップにも関連します。リーン変革における最初の重要な問いは、どの活動が価値を生み出し、どの活動が無駄であるかということです。この区別を理解すれば、リーン手法を用いて無駄を排除し、価値を生み出す活動の効率を高めることができます。これらの手法をスタートアップで使用するためには、起業家精神の独自の状況に適応させる必要があります。第3章で述べたように、スタートアップにおける価値は物を作ることではなく、持続可能なビジネスを構築するための検証された学びです。顧客が本当に望んでいる製品は何でしょうか？私たちのビジネスはどのように成長するのでしょうか？私たちの顧客は誰でしょうか？どの顧客の声に耳を傾け、どの顧客を無視すべきでしょうか？これらの問いにできるだけ早く答えることが、スタートアップの成功の可能性を最大化するために必要です。それこそがスタートアップにとっての価値を生み出すのです。 第3部では、リーンスタートアップが成長するための手法を開発し、すべてのスタートアップにとって不可欠なスピードと機動性を犠牲にすることなく成長できるようにします。一般的な考え方とは異なり、企業が成熟するにつれて怠惰や官僚主義が避けられない運命ではありません。適切な基盤があれば、リーンスタートアップは成長しながらも、その機動性、学習志向、革新文化を維持するリーン企業へと成長できると私は信じています。 第9章では、リーンスタートアップが小規模なバッチの逆説的な力をどのように活用しているかを見ていきます。リーン製造が製品を構築する際にジャストインタイムアプローチを追求し、プロセス中の在庫の必要性を減らしているのと同様に、リーンスタートアップはジャストインタイムスケーラビリティを実践し、大規模な事前投資を行うことなく製品実験を行います。 第10章では、スタートアップが新しい顧客を追加し、新しい市場を発見する際に成長を理解するために使用すべき指標について探ります。持続可能な成長は、支払い、ウイルス、または粘着性のいずれかの成長エンジンに従います。スタートアップがどの成長エンジンを使用しているかを特定することで、ビジネスの成長に最も効果的なエネルギーを注ぐことができます。各エンジンは、新製品の成功を評価し、新しい実験を優先するために独自の指標に焦点を当てる必要があります。第2部で説明したイノベーション会計手法と併用することで、これらの指標はスタートアップが成長の危機を把握し、適切に方向転換するのに役立ちます。 第11章では、成長する中でチームを機敏に保つために適切なプロセスに投資することで、適応型組織を構築する方法を示します。リーン製造のツールキットからの手法、例えば「5つのなぜ」がスタートアップチームが官僚的または機能不全に陥ることなく成長するのを助ける様子を見ていきます。また、リーンの原則がスタートアップが運営の卓越性に基づく確立された企業へと移行するための土台をどのように築くかも見ていきます。 第12章では、スタートアップが確立された企業に成長するにつれて、今日の企業が破壊的イノベーションに投資する新しい方法を見つける必要がある同じ圧力に直面することを示します。実際、成功したスタートアップの急成長の利点は、企業が成熟してもその起業家的DNAを保持できることです。今日の企業は、持続可能なイノベーションと破壊的イノベーションの管理ポートフォリオをマスターすることを学ばなければなりません。スタートアップが異なるフェーズを経て、以前の作業—例えばイノベーション—を置き去りにするという考え方は時代遅れです。むしろ、現代の企業は複数の種類の作業を並行して行うことに優れている必要があります。そのために、確立された企業の文脈の中でイノベーションチームを育成するための手法を探ります。 私は「Waste Not」というエピローグを含めており、リーンスタートアップ運動の成功が持つ広範な意味について考察し、歴史的な文脈に位置づけ（過去の運動からの警告的な教訓を含む）、今後の方向性について提案を行っています。 『リーン思考』という本の中で、ジェームズ・ウォーマックとダニエル・ジョーンズは、著者の二人の幼い子供の一人の助けを借りてニュースレターを封筒に詰めるという話を語っています。すべての封筒には宛名を書き、切手を貼り、手紙を入れて封をしなければなりませんでした。6歳と9歳の娘たちは、プロジェクトを完了するための手順を知っていました。「パパ、まずはすべてのニュースレターを折って、それから封をして、最後に切手を貼るべきだよ。」父親は直感に反する方法で、各封筒を一つずつ完成させたいと思っていました。彼女たちは、ほとんどの人と同様に、それが逆だと考え、「それは効率的じゃないよ！」と説明しました。父親と娘たちはそれぞれ半分の封筒を持ち、誰が先に終わるか競争しました。父親がレースに勝ったのは、彼が大人だからだけではありません。各封筒を一つずつ処理する方法が、効率的に見えないにもかかわらず、実際には仕事を早く終わらせる方法だからです。このことは、ビデオに記録された研究を含む多くの研究で確認されています。 一つずつ封筒を詰める方法は、リーン製造において「シングルピースフロー」と呼ばれています。これは、小さなバッチの驚くべき力によって機能します。作業が段階的に進む場合、「バッチサイズ」とは、ある段階から次の段階に移動する作業の量を指します。たとえば、100通の封筒を詰める場合、直感的な方法は100通の手紙を一度に折ることで、バッチサイズは100になります。シングルピースフローと呼ばれるのは、バッチサイズが1だからです。なぜ一つずつ封筒を詰める方が早く仕事を終えられるのでしょうか？それは、他の方法で行った場合に、大きな山の半完成の封筒を整理したり、積み重ねたり、移動させたりするのに必要な追加の時間を直感が考慮していないからです。同じ作業を繰り返す方が効率的に思えるのは、単純な作業を多く行うことで上達するだろうと期待するからです。しかし、こうしたプロセス指向の作業においては、個々のパフォーマンスはシステム全体のパフォーマンスほど重要ではありません。たとえ各プロセスにかかる時間が全く同じであっても、小バッチ生産のアプローチが優れているのは、さらに直感に反する理由があるからです。たとえば、手紙が封筒に収まらないと想像してみてください。大バッチアプローチでは、ほぼ最後の段階になるまでそれに気づくことはありません。しかし、小バッチではほぼすぐにわかります。もし封筒が不良品で封ができない場合、大バッチアプローチでは、すべての封筒を開けて新しいものを用意し、再度詰め直さなければなりません。 小ロットアプローチでは、問題をすぐに把握でき、再作業が必要ありません。このような問題は、封筒を詰めるというシンプルなプロセスでも明らかですが、すべての企業、大小を問わず、その影響は実際に大きなものです。小ロットアプローチでは、数秒ごとに完成品が生まれますが、大ロットアプローチでは、すべての製品を一度に、最後に納品しなければなりません。もし時間のスパンが数時間、数日、あるいは数週間だったら、どのようなことになるでしょうか。顧客がその製品を望まないことが判明した場合、どのプロセスが企業に早くそのことを知ることを可能にするでしょうか。リーン製造業者は数十年前に小ロットの利点を発見しました。第二次世界大戦後の経済において、トヨタのような日本の自動車メーカーは、最新の大量生産技術を用いる巨大なアメリカの工場と競争することができませんでした。直感的に効率的な方法で生産を行う大量生産工場は、ますます大きなロットサイズを使って車を製造していました。彼らは、数十、数百、あるいは数千の部品を生産できる機械を購入するために巨額の資金を投じていました。その機械を最高速度で稼働させることで、各部品の単価を下げ、完全に均一な車を非常に安価に生産することができました。しかし、日本の自動車市場はトヨタのような企業がその規模の経済を活用するにはあまりにも小さく、大量生産の圧力に直面していました。また、戦争で荒廃した日本経済では、大型機械への巨額の投資ができる資本もありませんでした。このような背景の中で、太田一、進行重夫などの革新者たちは、小ロットを用いることで成功する道を見出しました。トヨタは、数千の部品を一度に生産できる大型の専門機械を購入する代わりに、小ロットでさまざまな部品を生産できる小型の汎用機械を使用しました。これには、各機械を迅速に再構成して、適切な部品を適切なタイミングで作る方法を考え出す必要がありました。この「切り替え時間」に焦点を当てることで、トヨタはプロセス全体で小ロットを用いて自動車を生産することができました。この機械の迅速な切り替えは簡単なことではありませんでした。リーン変革においては、既存のシステムやツールを再構築して小ロットでの作業を支える必要があることがよくあります。進行重夫は、トヨタの初期の工場で小ロットの作業を可能にするためにSMED（Single-Minute Exchange of Die）という概念を創造しました。彼は、機械の操作方法を再考することに執拗であり、以前は数時間かかっていた切り替え時間を10分未満に短縮することができました。彼は、作業者により早く働くように求めるのではなく、必要な作業を再構想し、再構築することでこれを実現しました。より良いツールやプロセスへの投資は、作業のロットサイズを縮小するという相応の利益をもたらしました。 トヨタは、小規模なバッチサイズのおかげで、より多様な製品を生産することができました。大量生産を支える規模の経済を得るために、すべての製品が完全に同じである必要はなくなったのです。これにより、トヨタはより小さく、断片化された市場に対応しながら、大量生産者と競争することができました。時間が経つにつれて、その能力はトヨタがより大きな市場へと成功裏に進出することを可能にし、2008年には世界最大の自動車メーカーとなりました。小規模バッチで作業する最大の利点は、品質問題を早期に特定できることです。これが、トヨタの有名なアンドンコードの起源であり、作業者が物理的な部品の欠陥などの問題に気付いた時点で、すぐに助けを求めることができる仕組みです。もし問題が即座に修正できない場合は、生産ライン全体を停止させます。これは非常に直感に反する実践でもあります。組立ラインは、スムーズに機能しているときに最も効果的であり、次々と車両を生産することが理想です。しかし、アンドンコードはこの慎重な流れを何度も中断させる可能性があります。それでも、問題を早く見つけて修正することの利点は、このコストを上回ります。この継続的な欠陥排除のプロセスは、トヨタとその顧客にとってウィンウィンの関係を生んでいます。これがトヨタの歴史的な高品質評価と低コストの根本的な要因です。 起業家精神における小規模バッチ 私が起業家にこの手法を教えるとき、まず製造業の話から始めることが多いです。しばらくすると、疑問の表情が見えてきます。「これは私のスタートアップに何の関係があるのか？」トヨタの成功の基盤となる理論は、スタートアップが検証された学びを見つけるスピードを劇的に向上させるために利用できます。トヨタは、小規模バッチが工場をより効率的にすることを発見しました。一方、リーンスタートアップの目標は、効率的に多くのものを生産することではありません。できるだけ早く持続可能なビジネスを構築する方法を学ぶことです。封筒詰めの例を思い出してください。もし、顧客が私たちが作っている製品を望んでいないことが判明したらどうでしょうか？これは起業家にとって決して良いニュースではありませんが、早く知ることができる方が、後で知るよりもはるかに良いのです。小規模バッチで作業することで、スタートアップは最終的に無駄になってしまう時間、資金、労力の支出を最小限に抑えることができます。 IMVUにおける小規模バッチ IMVUでは、製造業から得た教訓を私たちの働き方に応用しました。通常、私たちのような製品の新バージョンは、月次、四半期ごと、または年次のサイクルで顧客にリリースされます。あなたの携帯電話を見てみてください。おそらく、それはその種類の最初のバージョンではありません。Appleのような革新的な企業でさえ、主力の携帯電話の新バージョンを約1年ごとに発表しています。その製品リリースには、数十の新機能が含まれています（iPhone 4のリリース時には、Appleは1,500以上の変更を誇っていました）。 皮肉なことに、多くのハイテク製品は、最新のリーン思考に基づいた先進的な施設で製造されています。これには、小ロット生産や単一部品の流れが含まれます。しかし、製品の設計に使用されるプロセスは、依然として大量生産の時代にとどまっています。iPhoneのような製品に行われるすべての変更を考えてみてください。1,500種類の新機能が一度に顧客に提供されます。その裏では、製品の開発と設計において、大ロット生産が依然として主流です。新製品の開発作業は、仮想的な組立ラインで進行します。プロダクトマネージャーは、顧客が喜ぶ可能性のある機能を考え出し、プロダクトデザイナーはその機能がどのように見え、感じられるべきかを考えます。これらのデザインはエンジニアリング部門に渡され、新しいものを構築するか、既存の製品を修正し、作業が完了したら、プロダクトマネージャーやデザイナーが意図した通りに新製品が機能するかを確認する責任者に引き渡されます。iPhoneのような製品の場合、これらの内部の引き渡しは月次または四半期ごとに行われることがあります。 もう一度、封筒詰めの作業を思い出してください。この作業を最も効率的に行う方法は何でしょうか？IMVUでは、新機能を一度に一つずつ設計、開発、出荷することを試み、小ロットの力を活用しました。具体的には、エンジニアとデザイナーが別々の部門で作業するのではなく、一つの機能に対して並んで協力して作業を進めました。その機能が顧客とテストする準備が整った時点で、すぐに新しいバージョンの製品をリリースし、比較的少数の人々が利用できるようにしました。チームは自分たちの作業の影響をすぐに評価し、顧客への効果を確認し、次に何をすべきかを決定できました。小さな変更の場合、このプロセスは1日に何度も繰り返されることもありました。実際、IMVUでは、平均して毎日約50回の変更を製品に加えています。トヨタ生産方式と同様に、迅速に運営するための鍵は、欠陥を即座にチェックすることであり、これにより後の大きな問題を防ぐことができます。例えば、私たちは、変更後に製品が設計通りに機能していることを保証するための広範な自動テストを行っていました。もしエンジニアが、私たちのeコマースページのチェックアウトボタンのような重要な機能を誤って削除してしまった場合、そのボタンがなければ顧客はIMVUから何も購入できなくなります。まるで私たちのビジネスが瞬時に趣味になってしまったかのようです。トヨタのアンドンコードに類似して、IMVUではエンジニアが重要なものを誤って壊すのを防ぐための複雑な防御メカニズムを使用しました。私たちはこれを製品の免疫システムと呼びました。なぜなら、これらの自動的な保護は、製品が期待通りに動作するかどうかを確認するだけでなく、ビジネス自体の健康状態も継続的に監視し、ミスを自動的に発見して排除するからです。 ビジネスから趣味への例に戻ると、チェックアウトボタンが欠けているという問題を少し興味深くしてみましょう。ボタンを完全に取り除くのではなく、エンジニアが誤ってボタンの色を変更し、白い背景に対して白くなってしまったと想像してください。自動化された機能テストの観点からは、ボタンはまだ存在し、すべてが正常に機能していますが、顧客の視点から見るとボタンは消えてしまい、誰も商品を購入できなくなります。この種の問題は自動化だけでは検出が難しいですが、ビジネスの観点からは壊滅的です。IMVUでは、私たちの免疫システムはこれらのビジネス上の影響を検出するようにプログラムされており、私たちのアンドンコードに相当するものを自動的に発動します。免疫システムが問題を検出すると、いくつかのことが即座に起こります： 1. 欠陥のある変更は即座に自動的に取り除かれます。 2. 関連するチームの全員に問題が通知されます。 3. チームはさらなる変更を行うことがブロックされ、将来のミスによって問題が悪化するのを防ぎます。 4. 問題の根本原因が見つかり、修正されるまで続きます。（この根本原因分析については第11章で詳しく説明します。） IMVUでは、これを継続的デプロイメントと呼んでおり、急速に進化するソフトウェア開発の世界でも依然として議論の余地があります。リーンスタートアップ運動が広がるにつれて、ミッションクリティカルなアプリケーションを運営するスタートアップでも、ますます多くの企業がこれを受け入れるようになっています。最も先進的な例の一つがWealthfrontで、同社のピボットについては第8章で説明されています。この会社は、SEC規制の環境下で、顧客に対して毎日12回以上のリリースを行う真の継続的デプロイメントを実践しています。 ソフトウェアを超えた継続的デプロイメント この話を、よりゆっくりとした業界で働く人々にすると、未来的なものを描写していると思われます。しかし、ますます多くの業界が、ソフトウェア業界での迅速な反復を可能にする同じ根本的な力によって設計プロセスが加速しています。これが起こる方法は3つあります： 1. ハードウェアがソフトウェアになる。消費者向け電子機器で何が起こったかを考えてみてください。最新のスマートフォンやタブレットは、インターネットに接続された画面に過ぎません。その価値のほとんどはソフトウェアによって決まります。自動車のような古典的な製品でも、エンターテインメントシステムからエンジンの調整、ブレーキの制御まで、内部に搭載されたソフトウェアによって生成される価値がますます大きくなっています。ソフトウェアで構築できるものは、物理的または機械的なデバイスよりもはるかに早く修正できます。 2. 生産の迅速な変更。 リーン製造運動の成功により、多くの組立ラインが設けられ、新しい製品がラインを離れる際に、品質やコスト効率を犠牲にすることなく完全にカスタマイズできるようになっています。歴史的には、これにより顧客に多くの製品選択肢を提供することが可能でしたが、将来的にはこの能力が製品デザイナーに新しいバージョンについての迅速なフィードバックを得ることを可能にします。デザインが変更されると、古いバージョンの過剰在庫がないため、プロセスが遅れることはありません。機械は迅速な切り替えのために設計されているため、新しいデザインが準備でき次第、新しいバージョンを迅速に生産できます。 3Dプリンティングや迅速なプロトタイピングツールも重要です。例えば、今日のほとんどのプラスチック製品や部品は、射出成形と呼ばれる技術を用いて大量生産されています。このプロセスは非常に高価で時間がかかりますが、一度稼働すると、非常に低コストで数十万の同一アイテムを再生産できます。これは典型的な大規模生産プロセスです。このため、新しい物理製品を開発したい起業家は不利な立場に置かれています。一般的に、新製品の大規模生産を行えるのは大企業だけだからです。しかし、新しい技術により、起業家は射出成形と同じ品質の製品を、はるかに低コストで、しかも非常に迅速に小ロットで生産できるようになっています。 重要な教訓は、全員が1日に50回出荷するべきだということではなく、バッチサイズを減らすことで、私たちが競合他社よりも早く「構築-測定-学習」のフィードバックループを通過できるということです。顧客から迅速に学ぶ能力は、スタートアップが持つべき重要な競争優位性です。 実際の小ロット生産の例として、アイダホ州ボイジーにあるSGWデザインワークスという会社を紹介します。SGWの専門は物理製品の迅速な生産技術です。多くのクライアントはスタートアップ企業です。SGWデザインワークスは、軍の顧客から依頼を受け、国境や戦闘地域で爆発物やその他の破壊的装置を検出するための複雑なフィールドX線システムを構築することになりました。概念的には、このシステムはX線フィルムを読み取る先進的なヘッドユニット、複数のX線フィルムパネル、およびフィルムが露光されている間にパネルを保持するためのフレームワークで構成されていました。クライアントはすでにX線パネルとヘッドユニットの技術を持っていましたが、SGWはその技術を現場で使用できるようにするための支持構造を設計し、提供する必要がありました。このフレームワークは、質の高いX線画像を確保するために安定している必要があり、戦闘地域での使用に耐え、最小限の訓練で展開でき、バックパックに収まるほど小型でなければなりません。これは、私たちが通常数ヶ月または数年かかると考える製品の一例ですが、新しい技術によりそのタイムラインが短縮されています。 SGWはすぐに3Dコンピュータ支援設計（CAD）ソフトウェアを使用して視覚的プロトタイプの生成を開始しました。3Dモデルは、クライアントとSGWチームの間で迅速にコミュニケーションを図るためのツールとして機能し、初期のデザイン決定を行う手助けをしました。チームとクライアントは、安定性を損なうことなく必要な折りたたみ機能を提供するために、高度なロッキングヒンジを使用したデザインに決定しました。また、このデザインには、X線パネルへの迅速かつ繰り返し可能な取り付けを可能にするための吸引カップ/ポンプ機構も統合されていました。複雑に聞こえますよね？ 3日後、SGWチームはクライアントに最初の物理的プロトタイプを納品しました。プロトタイプは、3Dモデルから直接アルミニウムで機械加工され、コンピュータ数値制御（CNC）という技術を使用して製作され、SGWチームによって手作業で組み立てられました。クライアントはすぐにプロトタイプを軍の担当者に持参し、レビューを受けました。基本的なコンセプトは、いくつかの小さなデザイン修正を伴って受け入れられました。その後の5日間で、クライアントとSGWはデザインの反復、プロトタイピング、デザインレビューのもう一つの完全なサイクルを完了しました。開発プロジェクトが始まってから3週間半後には、最初の40台の生産ロットが納品の準備が整いました。SGWは、このモデルが成功するものであることを実感しました。なぜなら、デザイン決定に対するフィードバックがほぼ瞬時に得られたからです。チームは同じプロセスを使用して、12ヶ月の間に幅広い機能を持つ8つの製品を設計し、納品しました。そのうちの半分は現在収益を上げており、残りは初回の注文を待っています。これはすべて、小ロットでの作業の力のおかげです。 プロジェクトのタイムライン - 初期バーチャルプロトタイプの設計とエンジニアリング：1日 - 初期ハードプロトタイプの生産と組み立て：3日 - デザインの反復：2回の追加サイクル：5日 - 初期40台のユニットの初回生産と組み立て：15日 教育における小ロット 現在の製品のすべてが、小ロットでのデザイン変更を許可しているわけではありません。しかし、それは古い方法に固執する理由にはなりません。革新者が小ロットで実験できるようにするためには、かなりの作業が必要になるかもしれません。第2章で指摘されたように、革新チームの加速を目指す既存の企業にとって、この実験のためのプラットフォームを構築するのは経営陣の責任です。あなたが中学校の生徒に数学を教える教師だと想像してみてください。小ロットで概念を教えることはできるかもしれませんが、全体のカリキュラムは頻繁に変更することができません。カリキュラムを事前に設定し、教室のすべての生徒に同じ順序で同じ概念を教えなければならないため、新しいカリキュラムを試すことはせいぜい年に1回しかできません。数学教師が小ロットで実験するにはどうすればよいでしょうか？ 現在の大ロットシステムの下では、学生を教育するのは非常に難しいでしょう。私たちの現在の教育システムは、大量生産の時代に設計されており、大ロットを広範囲に使用しています。 新しいタイプのスタートアップが、この状況を変えようと懸命に取り組んでいます。「School of One」では、生徒一人ひとりの学習ニーズに合わせた日々の「プレイリスト」が用意されており、それは生徒の準備状況や学習スタイルに基づいています。例えば、ジュリアは数学の学年を大きく上回るレベルにあり、小グループでの学習が最も効果的です。そのため、彼女のプレイリストには、彼女の能力レベルに合った3～4本の動画、教師との30分の個別指導セッション、そして同じ能力レベルの3人の仲間と一緒に数学のパズルに取り組む小グループ活動が含まれるかもしれません。各活動には評価が組み込まれており、そのデータは教師にフィードバックされ、次のプレイリストに適切な課題を選ぶために利用されます。このデータは、クラスや学校、さらには地区全体にわたって集約することが可能です。さて、School of Oneのようなツールを使ってカリキュラムを試行することを想像してみてください。各生徒は自分のペースで学んでいます。あなたが数学の概念を教える新しい順序を考えている教師だとしましょう。その変更がカリキュラムのその部分にいる生徒たちに与える影響をすぐに確認できます。もしそれが良い変更だと判断すれば、その新しい順序をすぐに全ての生徒に適用することができ、彼らがそのカリキュラムの部分に到達したときには自動的に新しい順序が提供されます。言い換えれば、School of Oneのようなツールは、教師がより小さな単位で作業できるようにし、それが生徒にとっての利益となります。（そして、ツールが広く普及するにつれて、個々の教師による成功した実験は、地区、都市、さらには全国規模で展開されることができます。）このアプローチは影響を与え、称賛を得ています。タイム誌は最近、School of Oneを「最も革新的なアイデア」のリストに掲載しましたが、教育機関としては唯一の選出でした。 **大規模バッチの死のスパイラル** 小規模バッチは、伝統的な生産性や進捗の概念に浸った管理者にとって課題をもたらします。彼らは、機能的専門化が専門家にとってより効率的だと信じているからです。あなたが新製品を監督するプロダクトデザイナーだと想像してみてください。30枚の個別のデザイン図を作成する必要があります。おそらく、最も効率的な方法は、一人で孤立して作業し、デザインを一つずつ作成することだと思われるでしょう。そして、全てのデザインが完成したら、それをエンジニアリングチームに渡して作業を進めてもらいます。つまり、大規模バッチで作業しているのです。個々の効率の観点から見ると、大規模バッチで作業することは理にかなっています。また、他にも利点があります。スキルの向上を促進し、個々の貢献者に責任を持たせやすくし、最も重要なことは、専門家が中断されることなく作業できるようにするのです。少なくとも、それが理論です。しかし、残念ながら現実はそううまくはいきません。仮定の例を考えてみましょう。30枚のデザイン図をエンジニアリングに渡した後、デザイナーは次のプロジェクトに注意を向ける自由を得ます。 しかし、封筒詰めの作業中に発生した問題を思い出してください。エンジニアが図面の使い方について質問を持った場合、どうなりますか？図面が不明瞭な場合はどうでしょう？エンジニアが図面を使おうとしたときに何か問題が起こったら？これらの問題は必然的にデザイナーへの中断を引き起こし、その中断がデザイナーが次に取り組むべき大きなバッチの作業に干渉します。もし図面をやり直す必要がある場合、エンジニアは再作業が完了するのを待っている間、無駄に時間を過ごすことになります。デザイナーが不在の場合、エンジニアは自分たちでデザインをやり直さなければならないかもしれません。これが、実際に設計通りに製品が作られることが非常に少ない理由です。大きなバッチを使用する企業でプロダクトマネージャーやデザイナーと仕事をしていると、リリースごとに彼らが自分の作業を5回や6回やり直さなければならないことがよくあります。私が一緒に働いたプロダクトマネージャーは、中断があまりにも多くて、仕事に集中するために真夜中にオフィスに来るようになりました。彼に大きなバッチから単品流れに作業プロセスを切り替えることを提案したところ、彼はそれが非効率的だと拒否しました。大きなバッチで作業するという本能は非常に強く、大きなバッチシステムが機能不全に陥っていても、自分たちを責める傾向があります。大きなバッチは時間とともに増大する傾向があります。バッチを前に進めることは、追加の作業や再作業、遅延、中断を引き起こすことが多いため、誰もがこのオーバーヘッドを最小限に抑えようとし、ますます大きなバッチで作業を行うインセンティブがあります。これを「大きなバッチの死のスパイラル」と呼びます。製造業とは異なり、バッチの最大サイズに物理的な制限がないため、バッチサイズはどんどん大きくなる可能性があります。最終的には、あるバッチが最優先プロジェクトとなり、「会社を賭ける」新バージョンの製品となります。なぜなら、会社は前回のリリースから非常に長い時間が経過しているからです。しかし、今やマネージャーは製品を出荷するのではなく、バッチサイズを増やすことにインセンティブを持つようになります。製品の開発にどれだけ時間がかかっているかを考えると、なぜもう一つのバグを修正したり、もう一つの機能を追加したりしないのでしょうか？この大規模なリリースの成功を危険にさらすような、潜在的に重要な欠陥に対処しなかったマネージャーになりたい人は誰でしょうか？私はこの死のスパイラルに陥った会社で働いていました。私たちは本当に素晴らしい製品の新バージョンに数ヶ月間取り組んでいました。元のバージョンは数年かけて作られたもので、次のリリースに対する期待は非常に高かったのです。しかし、作業を続けるにつれて、顧客が新バージョンを見たときの反応を恐れるようになりました。私たちの計画がより野心的になるにつれて、対処しなければならないバグや問題の数も増えていきました。やがて、私たちは何も出荷できない状況に陥りました。発売日が遠のいていくように感じました。私たちが進めるほど、やるべき作業が増えていくのです。 出荷能力の欠如は、最終的に危機を引き起こし、経営陣の交代を招きました。これはすべて、大きなバッチの罠によるものです。バッチサイズに関するこの誤解は非常に一般的です。病院の薬局は、効率的であるため、患者のフロアに一度に大きなバッチの薬を届けることがよくあります（1回の移動で済むからです）。しかし、患者の指示が変更されたり、患者が移動または退院したりすると、多くの薬が薬局に返送され、薬局のスタッフは薬の再処理や廃棄を行う必要が生じます。4時間ごとに小さなバッチを届けることで、薬局の全体的な作業負担が軽減され、必要なときに正しい薬が正しい場所にあることが保証されます。 病院の検査室での血液採取は、しばしば1時間ごとのバッチで行われます。採血技師は、複数の患者から1時間にわたって血液を採取し、その後すべてのサンプルを検査室に送ります。これにより、検査結果のターンアラウンドタイムが延び、検査の質に悪影響を及ぼす可能性があります。最近では、病院が小さなバッチ（2人の患者）や単一患者のサンプルを検査室に持ち込むことが一般的になっています。たとえ追加の採血技師を雇わなければならなくても、全体のシステムコストが低くなるためです。 「プル、プッシュしないで」運転中に小さなバッチの利点を考えながら、2011年製の青いトヨタ・カムリに思わぬへこみをつけてしまったとしましょう。修理のためにディーラーに持ち込むと、悪い知らせを待つことになります。修理技術者は、バンパーの交換が必要だと言います。彼は在庫レベルを確認し、新しいバンパーが在庫にあり、すぐに修理を完了できると教えてくれます。これは皆にとって良いニュースです。あなたは早く車を取り戻せ、ディーラーは顧客を喜ばせ、他の修理工場に持っていかれるリスクを避けられます。また、部品が届くまで車を保管したり、代車を提供したりする必要もありません。 従来の大量生産では、顧客が欲しい製品が在庫切れになるのを避けるために、大量の予備在庫を保持することが一般的です。2011年製の青いカムリのバンパーが非常に人気があるかもしれませんが、昨年のモデルや5年前のモデルはどうでしょうか？在庫を多く保持するほど、すべての顧客に対して正しい製品が在庫にある可能性が高くなります。しかし、大量の在庫は運搬、保管、追跡にコストがかかります。もし2011年製のバンパーに欠陥があった場合、すべての倉庫にある予備が一瞬で無駄になります。リーン生産は、プルという手法を用いて在庫切れの問題を解決します。車を修理のためにディーラーに持ち込むと、1つの青い2011年製カムリのバンパーが使用されます。これにより、ディーラーの在庫に「穴」が生じ、地元の再補充施設であるトヨタ部品流通センター（PDC）に信号が自動的に送られます。PDCはディーラーに新しいバンパーを送信し、再び在庫に穴が生じます。 これは、トヨタ部品再配分センター（PRC）と呼ばれる地域の倉庫に似た信号を送ります。ここでは、すべての部品サプライヤーが製品を出荷します。この倉庫は、バンパーが製造される工場に対して、もう1つのバンパーを生産するように指示します。そのバンパーは製造され、PRCに出荷されます。 理想的な目標は、サプライチェーン全体で小さなバッチから単品流れを実現することです。ラインの各ステップは、前のステップから必要な部品を引き出します。これが有名なトヨタのジャストインタイム生産方式です。 企業がこのような生産方式に切り替えると、倉庫はすぐに縮小します。これは、万が一のための在庫（作業中在庫、WIP）が劇的に減少するためです。このWIPのほぼ魔法のような縮小が、リーン生産方式の名前の由来です。まるでサプライチェーン全体が突然ダイエットを始めたかのようです。スタートアップは、作業中在庫を把握するのに苦労します。工場に余剰のWIPがあると、それは文字通り工場の床に積み上がります。スタートアップのほとんどの作業は無形であるため、目に見えにくいのです。たとえば、最小限の実用製品を設計するためにかかるすべての作業は、その製品が出荷される瞬間まで、単なるWIP在庫です。不完全な設計、まだ検証されていない仮定、そしてほとんどのビジネスプランはWIPです。これまでに議論したほぼすべてのリーンスタートアップ技術は、プッシュ方式をプル方式に変換し、バッチサイズを減少させることで効果を発揮します。どちらもWIPを減少させる効果があります。製造業では、プルは主に生産プロセスが顧客の需要に合わせて調整されることを確実にするために使用されます。これがなければ、工場は顧客が本当に望んでいるよりも多く、あるいは少なく製品を作ってしまうことになります。しかし、このアプローチを新製品の開発に適用するのは簡単ではありません。一部の人々は、リーンスタートアップモデルを単に顧客のニーズにプルを適用するものと誤解しています。これは、顧客が私たちにどの製品を作るべきかを教えてくれると仮定し、それが製品開発に対するプル信号として機能するという考え方です。しかし、前述のように、これはリーンスタートアップモデルの働き方ではありません。なぜなら、顧客はしばしば自分が何を望んでいるのかを知らないからです。私たちの製品開発の目標は、持続可能なビジネスを構築する方法を学ぶのに役立つ実験を行うことです。したがって、リーンスタートアップにおける製品開発プロセスを考える正しい方法は、実施すべき実験という形でのプルリクエストに応じているということです。私たちがテストしたい仮説を立てると、製品開発チームはこの実験をできるだけ早く、最小のバッチサイズで設計し実行するように組織されるべきです。フィードバックループを「ビルド-メジャー-ラーン」と書くのは、活動がその順序で行われるからですが、実際の計画は逆の順序で進みます。私たちは何を学ぶ必要があるかを考え、その後にその学びを得るための実験としてどの製品が機能するかを逆算していくのです。 したがって、顧客そのものではなく、顧客に関する私たちの仮説が、製品開発や他の機能から作業を引き出しています。それ以外の作業は無駄です。 クリーンテクノロジーにおける仮説の引き出し これを実際に見てみるために、バークレーに拠点を置くスタートアップ企業、アルファベットエナジーを見てみましょう。工場のモーターや石炭火力発電所など、電力を生成する機械やプロセスは、必ず副産物として熱を生成します。アルファベットエナジーは、この廃熱から電力を生成できる製品を開発しました。これは、熱電材料と呼ばれる新しい種類の材料を使用しています。アルファベットエナジーの熱電材料は、ローレンス・バークレー国立研究所の科学者たちによって10年以上にわたり開発されました。多くのクリーンテクノロジー製品と同様に、このような製品を市場に投入するには大きな課題があります。アルファベットは、廃熱電力の解決策を開発するには、熱交換器と、熱を一つの媒体から別の媒体に移すための汎用デバイスを構築する必要があることを早い段階で理解しました。例えば、アルファベットがパシフィック・ガス・アンド・エレクトリックのような電力会社向けに解決策を構築したい場合、熱交換器は発電所の排気システムから熱を捕らえるために、特定の形状や設置方法に調整される必要があります。 アルファベットエナジーのユニークな点は、研究プロセスの初期段階で賢明な決定を下したことです。比較的希少な元素を材料として使用するのではなく、コンピュータの中央処理装置（CPU）と同じ物質であるシリコンウエハーを基に研究を進めることにしました。CEOのマシュー・スカリンは、「私たちの熱電材料は、製造のために低コストの半導体インフラを利用できる唯一のものです」と説明しています。これにより、アルファベットエナジーは製品を少量ずつ設計・製造することが可能になりました。対照的に、成功した多くのクリーンテクノロジースタートアップは、早期にかなりの投資を行う必要がありました。太陽光パネルの提供者であるサンパワーは、パネルを製造するための工場を建設し、インストーラーと提携する必要がありました。同様に、ブライトソースは、顧客に1ワットも供給することなく、大規模な太陽光発電所を建設・運営するために2億9100万ドルを調達しました。高額な製造施設に時間とお金を投資する代わりに、アルファベットはコンピュータ電子機器用のシリコンウエハーを生産する既存の大規模なインフラを活用することができます。その結果、アルファベットは製品のコンセプトから実物を手にするまで、わずか6週間で実現できるのです。アルファベットの課題は、初期顧客に適した性能、価格、物理的形状の組み合わせを見つけることです。技術には革命的な可能性がありますが、初期の導入者は明確な投資回収が見込める場合にのみそれを導入するでしょう。 アルファベットの技術にとって最も明白な市場は発電所であるように思えるかもしれませんが、実際にそれがチームの最初の仮説でした。アルファベットは、単純サイクルガスタービンが理想的な応用先であると考えました。これらのタービンは、地面に固定されたジェットエンジンに似ており、発電会社がピーク需要に応じてエネルギーを供給するために使用しています。アルファベットは、これらのタービンに自社の半導体を取り付けることが簡単で安価であると信じていました。そこで、顧客のために小規模なソリューションを構築しながら、この仮説を少量でテストすることにしました。多くの初期アイデアと同様に、彼らの仮説はすぐに否定されました。電力会社はリスクに対する耐性が低いため、初期の採用者になる可能性は低いのです。大規模なアプローチに縛られなかったアルファベットは、わずか3ヶ月の調査で方向転換する準備が整いました。アルファベットは他の多くの潜在的市場も排除し、顧客セグメントのピボットを繰り返しました。現在、同社の努力は製造業に焦点を当てており、これにより新技術を工場の別の部分で試すことができるため、初期の採用者は大規模な展開に踏み切る前に実際の利点を評価できます。これらの初期展開は、アルファベットの仮定をさらに試す機会を提供しています。コンピュータハードウェアビジネスとは異なり、顧客は最大のパフォーマンスに対して高額を支払う意欲がありません。これにより、アルファベットの製品には大幅な変更が必要となり、可能な限り低コストでワットあたりの価格を達成するように調整されました。 このすべての実験は、他のエネルギースタートアップが消費した金額のほんのわずかしかかかっていません。これまでのところ、アルファベットは約100万ドルを調達しています。彼らが成功するかどうかは時間が教えてくれるでしょうが、小規模なアプローチのおかげで、真実をより早く発見できるでしょう。トヨタ生産方式はおそらく世界で最も進んだ管理システムですが、さらに印象的なのは、トヨタが歴史上最も進んだ学習組織を構築したという事実です。トヨタは、従業員の創造性を引き出し、一貫した成長を達成し、ほぼ100年にわたり革新的な新製品を絶え間なく生み出す能力を示しています。 これは、起業家が目指すべき長期的な成功の形です。リーン生産技術は強力ですが、これは最大のパフォーマンスを達成するために正しい進捗指標を長期的に用いることにコミットした高機能組織の表れに過ぎません。プロセスは、素晴らしい企業文化が発展するための基盤に過ぎません。しかし、この基盤がなければ、学習、創造性、革新を促進する努力は失敗に終わります—多くの失望した人事部長が証言できるように。リーンスタートアップは、私たちが直面する課題に対して適応力があり迅速な組織を構築できる場合にのみ機能します。 これは、この新しい働き方に内在する人間的な課題に取り組む必要があることを意味します。これが第3部の残りの部分の主題です。 最近、2つのスタートアップから同じ日にアドバイスを求められました。ビジネスの種類として、これらはまったく異なるものでした。最初のスタートアップは、コレクター同士がつながるためのマーケットプレイスを開発しています。彼らは映画、アニメ、コミックの熱心なファンであり、愛するキャラクターに関連するおもちゃやプロモーション商品を集めることに情熱を注いでいます。このスタートアップは、eBayのようなオンラインマーケットプレイスや、ファンの集まりに関連する物理的なマーケットプレイスと競争することを目指しています。 2つ目のスタートアップは、企業向けのデータベースソフトウェアを販売しています。彼らは、Oracle、IBM、SAPといった大企業の製品を補完または置き換えることができる次世代のデータベース技術を持っています。顧客は、世界最大の組織の最高情報責任者（CIO）、ITマネージャー、エンジニアです。これらは長期的な販売プロセスを必要とし、営業担当者、営業エンジニアリング、インストールサポート、メンテナンス契約が求められます。 これら2つの会社には何の共通点もないと思うかもしれませんが、実際には両者とも同じ問題を抱えていました。どちらも初期の顧客を持ち、 promisingな初期収益を上げていました。ビジネスモデルにおいて多くの仮説を検証し、また無効化しており、製品ロードマップに対しても成功裏に実行していました。顧客からは、ポジティブなフィードバックと改善の提案が健康的に寄せられていました。両社とも初期の成功を活かして外部投資家から資金を調達していました。しかし、問題はどちらの会社も成長していなかったことです。両社のCEOは、初期の成長が横ばいになっていることを示す同じようなグラフを持ってきました。彼らはその理由が理解できず、従業員や投資家に進展を示す必要があることを痛感しており、成長を再起動するためのアドバイスを求めて私のところに来ました。 もっと広告やマーケティングプログラムに投資すべきか？製品の品質や新機能に焦点を当てるべきか？コンバージョン率や価格を改善しようとすべきか？実際、両社はビジネスの成長の仕組みにおいて深い類似性を持っており、そのために何をすべきかについての混乱も似ています。両者とも、この章のテーマである成長のエンジンを使用しています。 成長はどこから来るのか？成長のエンジンとは、スタートアップが持続可能な成長を達成するために使用するメカニズムです。「持続可能」という言葉を使うのは、一時的な活動によって顧客が急増するが、長期的な影響を持たないもの、たとえば単発の広告や成長を促進するためのパブリシティスタントを除外するためです。持続可能な成長は、1つのシンプルなルールによって特徴づけられます。それは、新しい顧客は過去の顧客の行動から生まれるということです。 過去の顧客が持続可能な成長を促進する主な方法は4つあります。 1. 口コミ。ほとんどの製品には、満足した顧客の製品への熱意によって引き起こされる自然な成長のレベルが埋め込まれています。例えば、私が初めてTiVoのDVRを購入したとき、友人や家族にそのことを話さずにはいられませんでした。すぐに、私の家族全員がそれを使うようになりました。 2. 製品使用の副産物。ファッションやステータス、例えば高級品などは、使用されるたびに自らの認知度を高めます。最新の服を着ている人や特定の車を運転している人を見ると、その製品を購入したくなるかもしれません。これは、FacebookやPayPalのようないわゆるバイラル製品にも当てはまります。顧客がPayPalを使って友人にお金を送ると、その友人は自動的にPayPalの製品に触れることになります。 3. 資金を投じた広告を通じて。ほとんどの企業は、新しい顧客を自社の製品に引き込むために広告を利用します。これが持続可能な成長の源となるためには、広告費は収益から支払われる必要があり、一時的な資金源（投資資本など）からではいけません。新しい顧客を獲得するためのコスト（いわゆる限界コスト）が、その顧客が生み出す収益（限界収益）よりも少ない限り、その余剰（限界利益）を使ってさらに多くの顧客を獲得できます。限界利益が多ければ多いほど、成長は加速します。 4. リピート購入または使用を通じて。一部の製品は、サブスクリプションプラン（ケーブル会社など）や自主的な再購入（食料品や電球など）を通じて繰り返し購入されるように設計されています。一方で、多くの製品やサービスは、結婚式の計画のように一度きりのイベントとして意図的に設計されています。これらの持続可能な成長の源は、私が「成長のエンジン」と呼ぶフィードバックループを生み出します。それぞれは内燃機関のように、何度も回転します。ループが速く回るほど、企業は速く成長します。各エンジンには、その使用時に企業がどれだけ成長できるかを決定する固有の指標があります。 成長の3つのエンジン 第2部で、スタートアップが進捗を評価するために適切な指標（アクショナブルメトリクス）を使用することがいかに重要であるかを見ました。しかし、これにより、どの数字を測定すべきかについての多くのバリエーションが残ります。実際、スタートアップにとって最も高価な潜在的無駄の一つは、市場に製品を出した後に新しい開発の優先順位をどうつけるかについて議論する時間を費やすことです。企業はいつでも、新しい顧客を見つけること、既存の顧客へのサービスを向上させること、全体的な品質を改善すること、またはコストを削減することにエネルギーを投資できます。私の経験では、これらの優先順位に関する議論は、企業の時間のかなりの割合を消費することがあります。 成長のエンジンは、スタートアップがエネルギーを集中させるための比較的小さな指標セットを提供するように設計されています。 私のメンターの一人であるベンチャーキャピタル投資家ショーン・キャロランが言ったように、「スタートアップは飢え死にするのではなく、溺れてしまう。」常に製品をより良くするための新しいアイデアが無数に存在しますが、厳しい現実は、そのほとんどのアイデアは周辺的な違いしか生まないということです。それらは単なる最適化に過ぎません。スタートアップは、検証された学びにつながる大きな実験に焦点を当てる必要があります。成長のエンジンのフレームワークは、重要な指標に集中する手助けをします。 **成長の粘着エンジン** これで、この章の冒頭に登場した2つのスタートアップに戻ります。両者は非常に異なる業界に属しているにもかかわらず、同じ成長のエンジンを使用しています。どちらの製品も、長期的に顧客を引き付け、維持することを目的としています。その維持の根底にあるメカニズムは、2つのケースで異なります。コレクティブル会社の場合、目指すのは熱心なコレクターにとってのナンバーワンのショッピング先になることです。これらの人々は、最新のアイテムやお得な取引を常に探し続けています。もし会社の製品が設計通りに機能すれば、使用を始めたコレクターは、新しいアイテムが販売されているかどうかを常に確認し、自分のアイテムを販売または交換するためにリストアップするでしょう。一方、スタートアップのデータベースベンダーは、全く異なる理由でリピート使用に依存しています。データベース技術は、顧客自身の製品（ウェブサイトや販売時点管理システムなど）の基盤としてのみ使用されます。特定のデータベース技術の上に製品を構築すると、切り替えるのが非常に難しくなります。IT業界では、そのような顧客は選んだベンダーに「ロックイン」されていると言われます。そのような製品が成長するためには、顧客が独自のベンダーに長期間縛られるリスクを冒す価値のある新しい機能を提供しなければなりません。 したがって、両方のビジネスは高い顧客維持率に依存しています。彼らは、一度製品を使用し始めると、継続して使用することを期待しています。これは、携帯電話サービスプロバイダーと同じダイナミクスです。顧客がサービスを解約する場合、それは一般的に非常に不満を抱えているか、競合他社の製品に切り替えていることを意味します。これは、例えば、店舗の通路にある食料品とは対照的です。食料品小売業では、顧客の嗜好が変動し、今週ペプシを購入してコカ・コーラを買わなかったからといって、それが大きな問題になるわけではありません。したがって、成長の粘着エンジンを使用する企業は、離脱率やチャーン率を非常に注意深く追跡します。チャーン率は、特定の期間において、会社の製品に関与し続けなかった顧客の割合として定義されます。 成長の粘着エンジンを支配するルールは非常にシンプルです：新規顧客の獲得率がチャーン率を上回れば、製品は成長します。成長のスピードは、私が「複利の率」と呼ぶもので決まります。これは、単に自然成長率からチャーン率を引いたものです。 銀行口座が複利で利息を得るように、高い複利率を持つことは、広告やバイラル成長、パブリシティスタントなしでも非常に急速な成長をもたらします。しかし、残念ながら、これらの2つの粘着性スタートアップは、顧客の総数などの一般的な指標を使って進捗を追跡していました。彼らが使用していたアクショナブルな指標、たとえばアクティベーション率や顧客あたりの収益も、粘着性の成長エンジンにおいては成長にほとんど影響を与えないため、あまり役に立ちませんでした（粘着性の成長エンジンでは、これらの指標は第5章で議論された価値仮説をテストするのに適しています）。私たちの会議の後、2つのスタートアップのうちの1つは、粘着性の成長エンジンをテンプレートとして顧客行動をモデル化するという私のアドバイスを受け入れました。その結果は驚くべきものでした：61％の顧客維持率と39％の新規顧客成長率です。言い換えれば、顧客の離脱率と新規顧客獲得がほぼ完璧にバランスを取り、複利成長率はわずか0.02％—ほぼゼロになりました。これは、成長を見つけるのに苦労しているエンゲージメントビジネスの企業にとって典型的な状況です。ドットコム時代の企業PointCastで働いていた内部者が、同社が似たような機能不全に苦しんでいたことを私に示してくれたことがあります。PointCastが成長に苦しんでいたときでも、新規顧客獲得には驚くほど成功していました—まさにこの粘着性スタートアップのように（毎期39％）。残念ながら、この成長は同等の離脱によって相殺されています。このようにモデル化すると、良いニュースは明らかになります：新しい顧客がたくさん入ってきています。成長を見つける方法は、既存の顧客に焦点を当てて、製品をさらに魅力的にすることです。たとえば、会社はより多くの良いリスティングを取得することに注力することができます。これにより、顧客が頻繁にチェックバックするインセンティブが生まれます。あるいは、期間限定のセールや特別オファーについてメッセージを送るなど、より直接的なアプローチを取ることもできます。いずれにせよ、焦点は顧客維持の改善に置く必要があります。これは、企業が成長を欠いている場合、営業やマーケティングにもっと投資すべきだという標準的な直感に反します。この逆説的な結果は、標準的なバニティメトリクスからは推測しにくいものです。 バイラル成長のエンジン オンラインのソーシャルネットワークやタッパーウェアは、顧客がマーケティングの大部分を担う製品の例です。製品の認知度は、ウイルスが流行するのと同じように、人から人へと急速に広がります。これは、前述の単純な口コミ成長とは異なります。むしろ、バイラル成長を示す製品は、通常の製品使用の結果として人から人への伝達に依存しています。顧客は意図的に伝道者として行動しているわけではなく、製品についての情報を広めようとしているわけでもありません。成長は、顧客が製品を使用することの副産物として自動的に発生します。ウイルスはオプションではありません。 例えば、最も有名なバイラル成功事例の一つに、ホットメールという会社があります。1996年、サビール・バティアとジャック・スミスは、顧客に無料のアカウントを提供する新しいウェブベースのメールサービスを立ち上げました。最初は成長が鈍かったのですが、ベンチャーキャピタル会社のドレイパー・フィッシャー・ジャーヴェットソンからの小規模な初期投資しかなかったため、ホットメールチームは大規模なマーケティングキャンペーンを行う余裕がありませんでした。しかし、製品に小さな変更を加えたことで状況が一変しました。彼らは、すべてのメールの下部に「追伸：ホットメールで無料のメールアカウントを取得しよう」というメッセージとクリック可能なリンクを追加しました。数週間以内に、その小さな変更が大きな結果を生み出しました。6ヶ月後には、バティアとスミスは100万人以上の新規顧客を獲得しました。さらに5週間後には200万人に達しました。サービスを開始して18ヶ月後には、1200万人の加入者を抱え、彼らは会社をマイクロソフトに4億ドルで売却しました。 同様の現象は、タッパーウェアの有名な「ハウスパーティ」にも見られます。ここでは、顧客が友人や近所の人に製品を販売することで手数料を得ます。すべてのセールスピッチは、タッパーウェア製品を販売するだけでなく、他の顧客をタッパーウェアの代表者にする機会でもあります。タッパーウェアパーティは、始まってから数十年経った今でも盛況です。ウォーレン・バフェットのバークシャー・ハサウェイが所有するパムパード・シェフやサザン・リビング、テイストフリー・シンプルなど、他の多くの現代企業も同様のモデルを成功裏に採用しています。 他の成長エンジンと同様に、バイラルエンジンも定量化できるフィードバックループによって動いています。これを「バイラルループ」と呼び、その速度は「バイラル係数」と呼ばれる単一の数学的な用語によって決まります。この係数が高いほど、製品はより早く広がります。バイラル係数は、新たにサインアップした顧客一人がもたらす新規顧客の数を測定します。言い換えれば、各顧客は何人の友人を連れてくるのでしょうか？各友人も新しい顧客であるため、さらに多くの友人を勧誘する機会があります。バイラル係数が0.1の製品の場合、10人の顧客のうち1人が友人を勧誘します。これは持続可能なループではありません。例えば、100人の顧客がサインアップすると、10人の友人がサインアップします。その10人の友人がさらに1人をサインアップさせますが、そこでループは終わります。一方、バイラル係数が1.0を超えるバイラルループは指数関数的に成長します。なぜなら、サインアップした各人が平均して1人以上の他の人を連れてくるからです。これらの効果をグラフで見ると、次のようになります。 バイラルエンジンの成長に依存する企業は、何よりもまずバイラル係数を高めることに注力しなければなりません。なぜなら、この数値のわずかな変化が将来の見通しに劇的な変化をもたらすからです。 この結果、多くのバイラル製品は顧客から直接料金を徴収するのではなく、広告などの間接的な収益源に依存しています。これは、バイラル製品が顧客の登録や友人の勧誘のプロセスに何らかの障害があってはならないためです。このため、バイラル製品の価値仮説をテストすることは特に難しくなります。価値仮説の真のテストは、顧客とそれにサービスを提供するスタートアップとの間での自発的な価値の交換です。この交換が金銭的である場合（タッパーウェアのように）もあれば、非金銭的である場合（Facebookのように）もあります。バイラル成長のエンジンにおいては、金銭的な交換が新たな成長を促進するわけではなく、顧客がその製品に対して支払う価値があることを示す指標としてのみ役立ちます。もしFacebookやHotmailが初期の段階で顧客から料金を徴収していたら、それは成長を妨げる愚かな行為だったでしょう。しかし、顧客がこれらの企業に何らかの価値を提供していないわけではありません。顧客は製品に時間と注意を投資することで、広告主にとってその製品を価値あるものにしています。広告を販売する企業は、実際には消費者と広告主という2つの異なる顧客グループにサービスを提供し、それぞれ異なる価値の通貨を交換しています。これは、新しい店舗を適切な場所に開店するための資金があれば成長できる小売チェーンのように、資金を使って拡大する企業とは大きく異なります。これらの企業は全く異なる成長のエンジンを使用しています。 次に、別の2つのビジネスを考えてみましょう。最初の企業は、顧客1人あたり1ドルの利益を上げ、2番目の企業は顧客1人あたり10万ドルの利益を上げます。どちらの企業がより早く成長するかを予測するためには、もう1つの情報が必要です。それは、新しい顧客を獲得するためのコストです。最初の企業はGoogle AdWordsを使用してオンラインで新しい顧客を見つけ、顧客1人が参加するたびに平均80セントを支払います。2番目の企業は、大型商品を大企業に販売しています。各販売には営業担当者の大きな時間投資と、製品を設置するための現場での営業技術が必要であり、これらの直接的なコストは新しい顧客1人あたり8万ドルに達します。両社は同じ成長率で成長します。どちらも新しい顧客獲得に再投資できる収益の割合は同じ（20％）です。どちらの企業も成長率を高めたい場合、顧客1人あたりの収益を増やすか、新しい顧客を獲得するコストを下げるかの2つの方法で実現できます。これが、支払いによる成長のエンジンの働きです。 第3章でIMVUのストーリーを語った際、私たちがIMVU戦略を設定する際に大きな初期の誤りを犯したことについて触れました。最終的には成長のエンジンをピボットする必要がありました。当初、私たちはIMアドオン戦略が製品をバイラルに成長させると考えていました。 残念ながら、顧客は私たちの素晴らしい戦略に従うことを拒否しました。私たちの基本的な誤解は、顧客が既存のインスタントメッセージングネットワークにIMVUを追加機能として使うことを望むだろうという信念でした。私たちは、この製品が顧客から顧客へと広がり、ウイルスのように拡散するだろうと考えていました。しかし、その理論には問題があり、ある種の製品はウイルス的な成長と相性が良くないのです。 IMVUの顧客は、既存の友人と一緒にこの製品を使いたいとは思っていませんでした。彼らは新しい友人を作るために使いたいと考えていました。残念ながら、それは新しい顧客を製品に引き込む強いインセンティブがないことを意味していました。彼らはそれを私たちの仕事だと見なしていたのです。幸いなことに、IMVUは有料広告を利用して成長することができました。なぜなら、私たちの顧客は、広告を通じて彼らにリーチするのにかかるコストよりも、私たちの製品に対してより多くの支払いをする意欲があったからです。他の成長エンジンと同様に、有料の成長エンジンはフィードバックループによって動かされています。各顧客は、顧客としての「生涯」にわたって製品に対して一定の金額を支払います。変動コストを差し引いた後、これを顧客生涯価値（LTV）と呼びます。この収益は、広告を購入することで成長に投資することができます。例えば、広告のコストが100ドルで、50人の新しい顧客がサービスにサインアップしたとします。この広告の顧客獲得コスト（CPA）は2.00ドルです。この例では、製品のLTVが2ドルを超えていれば、製品は成長します。LTVとCPAの差が、有料の成長エンジンがどれだけ早く回転するかを決定します（これを限界利益と呼びます）。逆に、CPAが2.00ドルのままで、LTVが2.00ドルを下回ると、会社の成長は鈍化します。投資資本やパブリシティスタントなどの一時的な戦術でその差を埋めることはできるかもしれませんが、それらの戦術は持続可能ではありません。これは、多くの失敗した企業の運命であり、特に顕著なドットコムの失敗例は、顧客一人あたりの損失を出しても、量で補えると誤って信じていました。 私は有料の成長エンジンを広告の観点から説明しましたが、それはもっと広範囲にわたります。アウトバウンド営業チームを活用するスタートアップや、店舗への集客に依存する小売企業もこのエンジンを使用しています。これらのコストはすべて顧客獲得コストに考慮されるべきです。例えば、私が関わったあるスタートアップは、チームやグループ向けのコラボレーションツールを開発していました。彼らは、主にホビーや小規模クラブ向けのツールから、主に企業や非政府組織（NGO）、その他の非常に大規模な組織向けに販売されるものへと大きなピボットを行いました。しかし、彼らは成長エンジンを変えることなく、その顧客セグメントのピボットを実施しました。以前は、ウェブベースのダイレクトマーケティング手法を用いてオンラインで顧客を獲得していました。私は、同社が製品を購入し、多くの部門に展開したいと考えている大手NGOからの電話を受けた初期の状況を覚えています。 そのスタートアップは「無制限」の価格プランを提供しており、最も高額なプランでも月に数百ドル程度でした。しかし、そのNGOは非常に安価なものを購入するためのプロセスが整っていなかったため、実際に購入することができませんでした。さらに、NGOは新しいツールの導入管理、スタッフへの教育、変更の影響を追跡するためにかなりの支援が必要でしたが、これらはすべてその会社が提供するには不十分なサービスでした。顧客セグメントを変更するためには、カンファレンスに参加し、経営者を教育し、ホワイトペーパーを執筆するためにかなりの数の営業スタッフを雇う必要がありました。これに伴う高いコストは、相応のリターンをもたらしました。会社は、顧客一人あたり数ドルしか得られなかったのが、数十万ドル、さらには数十万ドルを超える大口顧客からの収益を得るようになりました。この新しい成長エンジンは持続的な成功をもたらしました。 顧客獲得のほとんどの手段は競争の影響を受けます。例えば、主要な小売店舗は通行人が多く、そのため価値が高くなります。同様に、裕福な顧客をターゲットにした広告は、一般の人々に届く広告よりも通常高額です。これらの価格を決定するのは、特定の顧客の注意を引くために競争している企業が得る平均的な価値です。裕福な消費者は、より利益をもたらす顧客になる傾向があるため、到達するのにコストがかかります。時間が経つにつれて、顧客獲得のいかなる手段もこの競争によってCPA（顧客獲得コスト）が引き上げられる傾向があります。業界内のすべての企業が各販売で同じ金額を稼いでいる場合、彼らはすべての限界利益の大部分を獲得源に支払うことになります。したがって、有料の成長エンジンを使用して長期的に成長する能力は、特定の顧客セットを収益化するための差別化された能力を必要とします。 IMVUはその一例です。私たちの顧客は、他のオンラインサービスからはあまり利益が見込まれていませんでした。彼らには多くのティーンエイジャー、低所得の大人、国際的な顧客が含まれていました。他のサービスは、これらの人々がオンラインで何かにお金を払うことはないと考えていました。しかし、IMVUでは、クレジットカードを持たない顧客からオンラインでの支払いを受け取るための手法を開発しました。例えば、携帯電話に請求をかけたり、現金を郵送してもらったりする方法です。したがって、私たちは競合他社よりもその顧客を獲得するために多くのコストをかけることができました。 技術的な注意点として、技術的には、同時に複数の成長エンジンがビジネスで機能することができます。例えば、非常に速いウイルス的な成長を持つ製品や、非常に低い顧客離れ率を持つ製品も存在します。また、高い利益率と高い顧客維持率を両立させることができない理由はありません。しかし、私の経験では、成功するスタートアップは通常、1つの成長エンジンに集中し、それを機能させるために必要なすべての専門性を特化させる傾向があります。3つのエンジンを含むダッシュボードを構築しようとする企業は、必要な運営の専門知識が不足しているため、多くの混乱を引き起こすことが多いです。 これらの効果を同時にモデル化するのは非常に複雑です。そのため、スタートアップは一度に一つのエンジンに集中することを強くお勧めします。ほとんどの起業家は、どのエンジンが最も効果的であるかについて強い仮説を持っています。もしそうでない場合でも、顧客との対話を通じて、利益が見込めるエンジンがすぐに見えてくるでしょう。一つのエンジンを徹底的に追求した後で、初めてスタートアップは他のエンジンへのピボットを検討すべきです。 成長のエンジンはプロダクト/マーケットフィットを決定づける 伝説的な起業家であり投資家、そしてワールドワイドウェブの父の一人であるマーク・アンドリーセンは、スタートアップがついに自社の製品に共鳴する広範な顧客層を見つけた瞬間を表すために「プロダクト/マーケットフィット」という用語を作りました。優れた市場、つまり実際の潜在顧客が多く存在する市場では、市場がスタートアップから製品を引き出します。これは検索キーワード広告やインターネットオークション、TCP/IPルーターの物語です。逆に、ひどい市場では、どんなに優れた製品や素晴らしいチームがあっても、成功することはありません。失敗する運命にあります。 大きな市場とフィットしたスタートアップを見ると、興奮を覚えます。それは疑いの余地を残しません。フォードのモデルTが工場から次々と生産される様子や、フェイスブックがほぼ一夜にして大学キャンパスを席巻する様子、またはロータスがビジネス界を席巻し、初年度に5400万ドル分のロータス1-2-3を販売する様子です。スタートアップは時折、プロダクト/マーケットフィットを達成したかどうかを評価する手助けを求めてきます。その答えは簡単です：もしそのことを尋ねているなら、まだ達成していないということです。残念ながら、これは企業がプロダクト/マーケットフィットに近づく方法を見つけるのには役立ちません。成功の瀬戸際にいるのか、絶望的に遠いのかをどうやって判断すればよいのでしょうか。 アンドリーセンがこの定義の一部として意図したわけではないと思いますが、多くの起業家にとって、ピボットは失敗のイベントを意味するようです。「私たちのスタートアップはプロダクト/マーケットフィットを達成できなかった」と。また、逆もまた真であり、「一度プロダクトがプロダクト/マーケットフィットを達成すれば、もうピボットする必要はない」とも暗示しています。この両方の仮定は間違っています。 私は成長のエンジンの概念がプロダクト/マーケットフィットの考えをより厳密な基盤に置くことができると信じています。各成長のエンジンは定量的に定義できるため、それぞれにスタートアップがプロダクト/マーケットフィットを達成しようとしているかどうかを評価するための独自の指標があります。バイラル係数が0.9以上のスタートアップは成功の瀬戸際にいます。さらに良いことに、各成長のエンジンの指標は、第7章で議論されたイノベーション会計モデルと連携して、スタートアップの製品開発努力に方向性を与えます。たとえば、スタートアップがバイラルエンジンを利用しようとしている場合、顧客の行動に影響を与える可能性のある要素、つまりバイラルループに開発努力を集中させ、影響を与えない要素は無視することができます。 そのようなスタートアップは、マーケティング、広告、または営業機能に特化する必要はありません。逆に、有料のエンジンを使用している企業は、マーケティングや営業機能を急いで開発する必要があります。スタートアップは、イノベーション会計を用いて「構築-測定-学習」のフィードバックループを通じて各トリップを評価することで、製品と市場の適合性に近づいているかどうかを評価できます。重要なのは、生の数字や見栄えの良い指標ではなく、進捗の方向性と程度です。例えば、成長のためのエンジンを調整するために懸命に取り組んでいる2つのスタートアップを想像してみてください。一方は成長率が5％、もう一方は10％です。どちらの会社がより良い選択でしょうか？表面的には、成長率が大きい方が良いように見えますが、もしそれぞれの会社のイノベーション会計ダッシュボードが以下のようなチャートであったらどうでしょうか？ **成長率の推移** - 6ヶ月前：A社 0.1%、B社 9.8% - 5ヶ月前：A社 0.5%、B社 9.6% - 4ヶ月前：A社 2.0%、B社 9.9% - 3ヶ月前：A社 3.2%、B社 9.8% - 2ヶ月前：A社 4.5%、B社 9.7% - 1ヶ月前：A社 5.0%、B社 10.0% この2社の総数に関する洞察がなくても、A社が実際に進展を遂げているのに対し、B社は泥沼にはまっていることがわかります。たとえ現在B社の成長がA社よりも速いとしても、これは事実です。 **エンジンが尽きるとき** スタートアップの成長エンジンを立ち上げるのは十分に難しいですが、真実はすべての成長エンジンは最終的にガスが尽きるということです。すべてのエンジンは特定の顧客層とその関連する習慣、嗜好、広告チャネル、相互関係に結びついています。ある時点で、その顧客層は枯渇します。これは業界やタイミングによって長い時間がかかることもあれば、短い時間で済むこともあります。第6章では、初期の採用者によって要求される機能以外の追加機能を含まないように最小限の実用的な製品を構築することの重要性が強調されました。その戦略を成功裏に実行することで、ターゲットオーディエンスに到達できる成長エンジンが解放されます。しかし、主流の顧客への移行には、膨大な追加作業が必要です。初期の採用者の間で成長している製品ができたら、理論的には製品開発の作業を完全に停止することができます。製品はその初期市場の限界に達するまで成長し続けます。その後、成長は横ばいになるか、完全に停止するでしょう。この減速が数ヶ月、あるいは数年かかる可能性があるという事実が課題となります。第8章を思い出してください。IMVUはまさにこの理由で最初のテストに失敗しました。残念ながら、一部の企業はこの戦略を意図せずに追いかけてしまいます。彼らは見栄えの良い指標や従来の会計を使用しているため、数字が成長しているのを見て進展していると考えています。実際には、顧客の行動に影響を与えていないのに、自社の製品が良くなっていると誤解しているのです。 成長は、効率的に新しい顧客を引き寄せる成長のエンジンから生まれており、製品開発による改善からではありません。そのため、成長が突然鈍化すると、危機を引き起こします。これは、確立された企業が直面するのと同じ問題です。彼らの過去の成功は、精密に調整された成長のエンジンに基づいていました。そのエンジンが役割を終え、成長が鈍化または停止すると、企業内に新たな成長源を提供できるスタートアップが育成されていない場合、危機が訪れる可能性があります。どの規模の企業でも、この永続的な苦悩に悩まされることがあります。彼らは、成長のエンジンを調整しつつ、エンジンが必然的に役割を終えたときのために新たな成長源を開発する活動のポートフォリオを管理する必要があります。これをどう実現するかが第12章のテーマです。しかし、そのポートフォリオを管理する前に、急速かつしばしば予期しない変化に対応できる組織構造、文化、そして規律が必要です。私はこれを「適応型組織」と呼び、第11章で詳しく説明します。 適応する 私がIMVUのCTOだった頃、私はほとんどの時間、良い仕事をしていると思っていました。アジャイルなエンジニアリング組織を構築し、リーンスタートアップとして知られる手法を成功裏に試していました。しかし、何度か突然、自分の仕事に失敗していることに気づきました。成果を重視する人間にとって、それは非常に衝撃的なことです。最悪なのは、通知が来ないことです。もし来たとしたら、次のような内容になるでしょう。「親愛なるエリックへ、 おめでとうございます！あなたがこの会社で以前行っていた仕事はもはや存在しません。しかし、あなたは会社の新しい仕事に転職しました。実際には、同じ名前と多くの同じ人々がいるにもかかわらず、もはや同じ会社ではありません。そして、職務のタイトルは同じですが、以前の仕事が得意だったあなたは、すでに新しい仕事で失敗しています。この転職は6ヶ月前から有効ですので、すでにかなりの間失敗していることをお知らせします。幸運を祈ります！」このようなことが起こるたびに、私は何をすべきか悩みました。会社が成長するにつれて、各規模に応じて会社の運営を調整するための追加のプロセスやシステムが必要になることは分かっていました。しかし、私はまた、多くのスタートアップが「プロフェッショナル」になろうとする誤った欲求から硬直化し、官僚的になってしまうのを見てきました。IMVUにとって、全くシステムを持たないことは選択肢ではありませんし、あなたにとっても選択肢ではありません。スタートアップが失敗する方法は数多くあります。私は、さまざまな問題を未然に防ごうとするあまり、製品を出すことすら遅れてしまう「過剰設計の失敗」を経験しました。また、顧客の採用が急増している最中に高名な技術的失敗を経験する「フレンドスター効果」によって失敗する企業も見てきました。 部門の幹部として、この結果は最悪です。なぜなら、失敗が目立ち、特定の機能や部門、つまりあなたの部門に起因するからです。会社が失敗するだけでなく、それはあなたの責任となります。このテーマについて私が聞いたアドバイスの多くは、「少し計画を立てるが、あまり多くはしない」というような妥協的なアプローチを提案しています。しかし、このような無計画なアプローチの問題は、なぜ特定の問題を予測し、他の問題を無視するのか、その理由を説明するのが難しいことです。上司が気まぐれで恣意的に見えることがあり、それが経営陣の決定には裏の意図があるという一般的な感情を助長します。 このように管理される側にとって、インセンティブは明確です。上司が妥協する傾向がある場合、上司に影響を与え、自分の望む結果を得る最良の方法は、できるだけ極端な立場を取ることです。例えば、あるグループが非常に長いリリースサイクル、例えば年に一度の新製品導入を主張している場合、あなたは同じく極端に短いリリースサイクル（週単位や日単位）を主張することを選ぶかもしれません。そうすれば、二つの意見が平均化され、結果的にあなたが本当に望んでいた結果に近づく可能性が高くなります。しかし、このような軍拡競争はエスカレートします。他の陣営の競争相手も同じことをする可能性が高いです。時間が経つにつれて、誰もができるだけ極端な立場を取るようになり、妥協がますます難しく、成功しにくくなります。管理者は、意図的であれ無意識であれ、そのようなインセンティブを生み出す責任を負わなければなりません。極端な対立を助長するつもりはなかったとしても、実際にはそうなってしまっています。この罠から抜け出すには、思考の大きな転換が必要です。 適応型組織の構築 スタートアップは新入社員のために研修プログラムに投資すべきでしょうか？数年前に私に聞いていたら、「絶対にダメだ。研修プログラムはそれを負担できる大企業のためのものだ」と笑って答えたでしょう。しかし、IMVUでは、非常に優れた研修プログラムを構築し、新入社員が雇用初日から生産的に働けるようになりました。数週間のうちに、彼らは高いレベルで貢献するようになりました。私たちの作業プロセスを標準化し、新入社員が学ぶべき概念のカリキュラムを準備するには、大きな努力が必要でした。すべての新しいエンジニアにはメンターが割り当てられ、そのメンターが新入社員がIMVUで生産的になるために必要なシステム、概念、技術のカリキュラムを進める手助けをしました。メンターとメンティのパフォーマンスはリンクしていたため、メンターはこの教育を真剣に受け止めました。この例を振り返って興味深いのは、私たちが研修プログラムを構築する必要があると決定して作業を中断したわけではないということです。むしろ、研修プログラムは、自分たちのプロセスを進化させるための体系的なアプローチから自然に発展したのです。 このオリエンテーションのプロセスは、常に実験と改訂が行われ、その結果、時間とともにより効果的で負担の少ないものへと成長しました。私はこれを「適応型組織の構築」と呼びます。適応型組織は、現在の状況に応じて自動的にプロセスやパフォーマンスを調整します。 「速すぎることはないか？」という問いについて、この本ではこれまでスピードの重要性を強調してきました。スタートアップは、資源が尽きてしまう前に持続可能なビジネスを構築する方法を学ぶために、命がけの闘いをしています。しかし、スピードだけに焦点を当てることは破壊的です。スタートアップには、チームが最適な作業ペースを見つけるのを助けるための内蔵されたスピード調整装置が必要です。第9章では、継続的デプロイメントのようなシステムにおけるあんどんコードの使用を通じて、スピード調整の例を見ました。これは「止まれ — 生産が止まることがないように生産を止める」という逆説的なトヨタのことわざに象徴されています。あんどんコードの重要な点は、修正不可能な品質問題が発生した瞬間に作業を停止させることであり、これによって問題の調査が強制されることです。これはリーン製造運動の最も重要な発見の一つです：品質を時間と引き換えにすることはできません。現在、品質問題を引き起こしている（または見逃している）場合、その結果として生じる欠陥は後にあなたの進捗を遅らせます。欠陥は多くの再作業、低い士気、顧客からの苦情を引き起こし、すべてが進捗を遅らせ、貴重なリソースを消耗させます。 これまで私は物理的な製品の言葉を使ってこれらの問題を説明してきましたが、それは単なる便宜上のことです。サービス業も同じ課題を抱えています。トレーニング、スタッフ派遣、ホスピタリティ業界のマネージャーに、さまざまな条件下で従業員がどのようにサービスを提供すべきかを示すプレイブックを見せてもらえば、そのことが分かります。最初はシンプルなガイドとして始まったものが、時間とともに避けられないように成長してしまうのです。やがて、オリエンテーションは非常に複雑になり、従業員はルールを学ぶために多くの時間とエネルギーを投資しています。このような会社で新しいルールや手順を試そうとする起業家マネージャーを考えてみてください。既存のプレイブックの質が高いほど、時間とともに進化するのが容易になります。それに対して、低品質のプレイブックは矛盾したり曖昧なルールで満たされており、何かが変更されると混乱を引き起こします。 エンジニアリングのバックグラウンドを持つ起業家にリーンスタートアップのアプローチを教えるとき、これが最も理解しにくい概念の一つです。一方では、検証された学習と最小限の実用的な製品の論理は、できるだけ早く顧客の手に製品を届けるべきであり、顧客から学ぶために必要な以上の余分な作業は無駄であると言います。一方で、ビルド・メジャー・ラーンのフィードバックループは継続的なプロセスです。私たちは一つの最小限の実用的な製品の後に止まるのではなく、学んだことを活かしてすぐに次の反復作業に取り掛かります。したがって、今日の製品の品質、デザイン、またはインフラにおいて取ったショートカットは、明日には会社の進捗を遅らせる結果になるかもしれません。 この逆説はIMVUで実際に見ることができます。第3章では、私たちがバグだらけで機能が欠け、デザインも悪い製品を顧客に出荷することになった経緯を語りました。その製品を顧客は試すことすらせず、そのために多くの作業が無駄になってしまいました。バグを修正したり、初期バージョンを整理したりするのに多くの時間を浪費しなかったのは幸いでした。しかし、私たちの学びが顧客が望む製品を作ることを可能にするにつれて、私たちはスローダウンに直面しました。低品質の製品は、欠陥が顧客に製品の利点を体験させたりフィードバックを得たりするのを妨げるため、学びを妨げることがあります。IMVUの場合、より一般的な顧客に製品を提供するにつれて、彼らは初期のアーリーアダプターよりもずっと寛容ではありませんでした。同様に、製品に機能を追加すればするほど、新しい機能が既存の機能に干渉するリスクがあるため、さらに多くの機能を追加するのが難しくなりました。このようなダイナミクスはサービス業でも同様で、新しいルールが既存のルールと衝突する可能性があり、ルールが増えるほど衝突の可能性も増えます。IMVUは、この章の技術を活用して、ジャストインタイムでスケールと品質を達成しました。 **五つの「なぜ」の知恵** リーンスタートアップが加速するためには、自然なフィードバックループを提供するプロセスが必要です。速すぎると、より多くの問題を引き起こします。適応的なプロセスは、スローダウンを強制し、現在時間を浪費している問題を防ぐために投資することを促します。その予防的な努力が実を結ぶと、自然と再び加速します。新しい従業員のためのトレーニングプログラムを持つことについての問題に戻りましょう。プログラムがないと、新しい従業員は学習曲線の中でミスを犯し、他のチームメンバーからの支援や介入が必要になり、全員の作業が遅れてしまいます。トレーニングへの投資が、 interruptionsを減らすことによるスピードの利益に見合うかどうかをどう判断するのでしょうか？これをトップダウンの視点から判断するのは難しいです。なぜなら、未知のプログラムを構築するコストと、未知の利益を見積もる必要があるからです。さらに悪いことに、こうした決定を下すための従来の方法は、明らかに大規模バッチ思考です。企業は、精緻なトレーニングプログラムを持つか、持たないかのどちらかです。フルプログラムを構築する投資対効果を正当化できるまで、ほとんどの企業は一般的に何もしません。代替手段は、「五つのなぜ」というシステムを使用して、段階的な投資を行い、スタートアップのプロセスを徐々に進化させることです。「五つのなぜ」の核心的なアイデアは、投資を最も問題のある症状の予防に直接結びつけることです。このシステムは、「なぜ？」という質問を五回繰り返して、何が起こったのか（根本原因）を理解する調査方法に由来しています。もしあなたが「空はなぜ青いの？」と尋ねる子供に答えなければならず、毎回の答えの後に「なぜ？」と聞かれることがあれば、その感覚に馴染みがあるでしょう。 この手法は、トヨタ生産方式の父である大野耐一によって体系的な問題解決ツールとして開発されました。私は、スタートアップ向けに特別に設計されたいくつかの変更を加え、リーンスタートアップモデルでの使用に適応しました。すべての一見技術的な問題の根底には、人間に関する問題があります。「5つのなぜ」は、その人間の問題が何であるかを発見する機会を提供します。大野耐一は次のような例を挙げています。問題に直面したとき、あなたは5回「なぜ」と尋ねたことがありますか？それは簡単に聞こえますが、実際には難しいことです。例えば、機械が動かなくなったとしましょう。1. なぜ機械は停止したのか？（過負荷がかかり、ヒューズが切れた。）2. なぜ過負荷がかかったのか？（ベアリングが十分に潤滑されていなかった。）3. なぜ十分に潤滑されていなかったのか？（潤滑ポンプが十分に作動していなかった。）4. なぜ十分に作動していなかったのか？（ポンプのシャフトが摩耗してガタガタしていた。）5. なぜシャフトが摩耗したのか？（ストレーナーが取り付けられておらず、金属くずが入ったから。） このように「なぜ」を5回繰り返すことで、根本的な問題を明らかにし、修正する手助けになります。この手順を実行しなければ、単にヒューズやポンプのシャフトを交換するだけになってしまいます。その場合、数ヶ月後に問題が再発することになります。トヨタ生産方式は、この科学的アプローチの実践と進化に基づいて構築されています。「なぜ」を5回問いかけ、答えることで、問題の真の原因にたどり着くことができ、それはしばしばより明白な症状の背後に隠れています。 大野の比較的単純な例でも、根本原因は技術的な欠陥（ヒューズの切れ）から人為的なエラー（誰かがストレーナーを取り付けるのを忘れた）へと移行することに注意してください。これは、スタートアップが直面するほとんどの問題に典型的なことです。サービスビジネスの例に戻ると、最初は個々のミスのように見える問題の多くは、トレーニングやサービス提供のための元のプレイブックに問題があることに起因しています。先ほど言及した従業員トレーニングシステムを構築する際に、5つのなぜを使用することでどのように進めたかを示しましょう。IMVUで新しいバージョンの製品をリリースした直後に、顧客からの苦情が突然寄せられたとします。1. 新しいリリースが顧客の機能を無効にした。なぜ？特定のサーバーが故障したから。2. なぜサーバーが故障したのか？不明なサブシステムが誤った方法で使用されたから。3. なぜ誤った方法で使用されたのか？それを使用したエンジニアが正しく使い方を知らなかったから。4. なぜ彼は知らなかったのか？トレーニングを受けていなかったから。5. なぜトレーニングを受けなかったのか？彼のマネージャーが新しいエンジニアのトレーニングを信じておらず、彼と彼のチームは「忙しすぎる」と思っているから。 純粋な技術的欠陥として始まった問題が、すぐに非常に人間的な管理上の問題であることが明らかになります。 比例的な投資を行う ここでは、Five Whys（5つのなぜ）分析を用いて適応型組織を構築する方法を説明します。それは、階層の5つのレベルそれぞれで一貫して比例的な投資を行うことです。言い換えれば、症状が軽微な場合は小さな投資を行い、症状がより深刻な場合は大きな投資を行うべきです。大きな問題に直面していない限り、予防に大きな投資をすることはありません。上記の例では、サーバーを修理し、エラーが発生しにくいサブシステムに変更し、エンジニアを教育し、そしてエンジニアのマネージャーとの会話を持つことが解決策です。この最後の部分、マネージャーとの会話は特にスタートアップでは難しいものです。私がスタートアップのマネージャーだった頃、もし誰かが私に人材のトレーニングに投資する必要があると言ったら、私はそれが時間の無駄だと答えたでしょう。常に他にやるべきことが多すぎました。「もちろん、それをやるのは喜んでやりますよ。ただし、準備に8週間かかる時間を確保してくれるなら」と皮肉を込めて言ったかもしれません。これは「絶対に無理」という意味です。だからこそ、比例的な投資アプローチが非常に重要なのです。もし障害が軽微なものであれば、修正に対しても軽微な投資を行うことが不可欠です。まずは8週間計画の最初の1時間を実施しましょう。それは大したことに聞こえないかもしれませんが、スタートです。もし問題が再発するなら、Five Whysを使って進展を続ける必要があります。問題が再発しなければ、1時間の投資は大きな損失ではありません。私はエンジニアリングのトレーニングの例を挙げましたが、それは私がIMVUで投資することに消極的だったからです。私たちの事業の初期段階では、製品の構築とマーケティングに全力を注ぐ必要があると考えていました。しかし、急速な採用の時期に入ると、繰り返し行ったFive Whysのセッションで、トレーニング不足が製品開発を遅らせていることが明らかになりました。私たちはトレーニングに専念するためにすべてを放棄することはありませんでした。その代わりに、プロセスを常に徐々に改善し、そのたびに小さな利益を得ていきました。時間が経つにつれて、それらの変更は累積し、以前は火消しや危機管理に失われていた時間とエネルギーを解放しました。 自動速度調整装置 Five Whysアプローチは自然な速度調整装置として機能します。問題が多ければ多いほど、それらの問題に対する解決策に投資することが求められます。インフラやプロセスへの投資が実を結ぶにつれて、危機の深刻度や数は減少し、チームは再び加速します。特にスタートアップでは、チームが速すぎるペースで作業し、時間を優先するあまり品質を犠牲にしてしまう危険があります。Five Whysはそれを防ぎ、チームが最適なペースを見つけることを可能にします。Five Whysは進捗の速度を学習に結びつけ、単なる実行にとどまらないようにします。スタートアップのチームは、技術的な故障、ビジネス成果の達成失敗、顧客行動の予期しない変化など、あらゆる種類の失敗に直面した際にFive Whysを実施すべきです。 「ファイブ・ワイズ」は強力な組織的手法です。私がこの手法を使うように訓練したエンジニアの中には、ファイブ・ワイズから他のすべてのリーンスタートアップ技法を導き出せると信じている人もいます。小さなバッチで作業することと組み合わせることで、問題が発生した際に迅速に対応するための基盤を企業に提供し、過剰な投資や過剰設計を避けることができます。 **ファイブ・ブレイムズの呪い** チームがファイブ・ワイズを問題解決ツールとして初めて採用する際、いくつかの共通の落とし穴に直面します。私たちは、瞬間的な出来事に過剰反応しがちであるため、ファイブ・ワイズのようなシステムが必要です。また、予期しない事態が発生するとフラストレーションを感じることもあります。ファイブ・ワイズのアプローチがうまくいかないとき、私はそれを「ファイブ・ブレイムズ」と呼びます。何が間違っていたのかを理解しようと繰り返し「なぜ？」と問いかける代わりに、フラストレーションを抱えたチームメンバーは互いに責任を押し付け合い、誰が悪いのかを決めようとします。ファイブ・ワイズを使って問題を見つけて解決するのではなく、マネージャーや従業員はファイブ・ブレイムズを利用して不満を吐き出し、同僚をシステム的な失敗で非難する罠にはまることがあります。私たちがミスを見たとき、それが他の誰かの部門や知識、性格の欠陥によるものであると仮定するのは人間の性ですが、ファイブ・ワイズの目的は、慢性的な問題は悪い人ではなく悪いプロセスによって引き起こされるという客観的な真実を見えるようにし、それに応じて対処することです。 ファイブ・ブレイムズから脱出するためのいくつかの戦術をお勧めします。まず、問題に影響を受けたすべての人が根本原因の分析の際にその場にいることを確認することです。会議には、問題を発見または診断した人、可能であればその電話を受けたカスタマーサービスの担当者も含めるべきです。症状を修正しようとした人や、関与したサブシステムや機能に取り組んだ人も含めるべきです。問題が上層管理者にエスカレーションされた場合、そのエスカレーションに関与した意思決定者も出席する必要があります。これにより、部屋が混雑するかもしれませんが、これは不可欠です。私の経験上、議論から外れた人は最終的に責任を押し付けられるターゲットになってしまいます。スケープゴートがジュニアの従業員であってもCEOであっても、これは同じくらい有害です。ジュニアの従業員の場合、その人が代替可能であると信じるのはあまりにも簡単です。CEOが不在の場合、その人の行動が変わらないと考えるのも簡単です。しかし、どちらの仮定も通常は正しくありません。責任が避けられない場合、部屋で最も上級の人々はこのマントラを繰り返すべきです。「ミスが起こった場合、それを簡単にするようにした私たちが恥ずかしい。」ファイブ・ワイズの分析では、できるだけシステム全体の視点を持つことが重要です。以下は、このマントラが役立った状況です。IMVUでファイブ・ワイズを通じて開発したトレーニングプロセスのおかげで、私たちは新しいエンジニアに初日に生産環境に変更を加えるように求めていました。 伝統的な開発手法で訓練を受けたエンジニアにとって、これはしばしば恐ろしいものでした。彼らは「もし私が誤って生産プロセスを中断したり、止めてしまったら、どうなるのか？」と尋ねました。以前の職場では、それは解雇される可能性のあるミスでした。IMVUでは、新入社員に「もし私たちの生産プロセスがあなたの初日で壊れるほど脆弱であるなら、それは私たちの責任です」と伝えました。もし彼らが本当に壊してしまった場合、私たちはすぐにその問題を修正する作業と、次の人が同じミスを繰り返さないようにするための作業をリードさせました。異なる文化を持つ企業から来た新入社員にとって、これはしばしばストレスの多い初体験でしたが、全員が私たちの価値観を深く理解することができました。少しずつ、システムごとに、その小さな投資が積み重なり、全ての社員がより創造的に働ける、恐れが大幅に減少した堅牢な製品開発プロセスが生まれました。 始めるにあたって ここでは、私の経験に基づいて、Five Whys（5つのなぜ）を始めるためのいくつかのヒントを紹介します。Five Whysを効果的に機能させるためには、守るべきルールがあります。例えば、Five Whysには相互の信頼と権限委譲の環境が必要です。これが欠けている状況では、Five Whysの複雑さが圧倒的になることがあります。そのような場合、私はしばしば簡略化したバージョンを使用し、チームが根本原因を分析することに集中しつつ、後で完全な手法に取り組むために必要なスキルを育てることができるようにしています。私はチームに以下のシンプルなルールを採用するように求めます： 1. 初めてのミスには寛容であること。 2. 同じミスを二度と繰り返さないこと。 最初のルールは、人々が特に他者のミスに対して思いやりを持つことに慣れることを促します。ほとんどのミスは悪い人によって引き起こされるのではなく、欠陥のあるシステムによって生じることを忘れないでください。第二のルールは、チームが予防に対して比例した投資を始めることを促します。この簡略化されたシステムはうまく機能します。実際、私はFive Whysやトヨタ生産方式を発見する前のIMVUでこれを使用していました。しかし、このような簡略化されたシステムは長期的には効果的に機能しないことを、私は実際に体験しました。実際、それが私がリーン生産について学ぶきっかけの一つでした。簡略化されたシステムの強みと弱みは、「同じ問題とは何か？」「どのようなミスに焦点を当てるべきか？」「この個別の問題を修正すべきか、それとも関連する問題の全体的なカテゴリーを予防すべきか？」といった質問を招くことです。始めたばかりのチームにとって、これらの質問は考えさせられるものであり、今後のより詳細な手法の基盤を築くことができます。しかし、最終的には、これらの質問には答えが必要です。彼らにはFive Whysのような完全な適応プロセスが必要です。 不快な真実に直面する 「ファイブ・ワイズ」を実施する際には、特に初めのうちは、組織に関する不快な事実が明らかになることを覚悟しておく必要があります。このプロセスは、新しい製品や機能に投資できる時間やお金を費やして、予防に投資することを求めます。プレッシャーの中で、チームは根本原因を分析するための時間を無駄にする余裕がないと感じるかもしれませんが、実際には長期的にはもっと時間を得られることになります。プロセスが「ファイブ・ブレイムズ」に陥ることもあります。こうした場面では、プロセスを遵守し、その推奨事項を実施するように insist する権限を持つ誰かが必ず必要です。また、意見の対立が生じた場合には、仲裁者としての役割も果たす必要があります。言い換えれば、適応力のある組織を構築するには、経営層のリーダーシップがこのプロセスを支援し、後押しすることが不可欠です。 スタートアップの個々の貢献者が私のワークショップに参加し、「ファイブ・ワイズ」を始めたがることがよくありますが、マネージャーやチームリーダーの理解が得られていない場合は、その試みを控えるように警告しています。このような状況にある場合は慎重に進めてください。真の「ファイブ・ワイズ」調査のためにチーム全体を集めることができないかもしれませんが、自分の仕事の中でシンプルな2ルール版を実施することは可能です。何か問題が発生したときには、「どうすればこの状況に二度と陥らないようにできるか？」と自問してください。 **小さく始め、具体的に** 準備が整ったら、狭く特定された症状のクラスから始めることをお勧めします。例えば、私が「ファイブ・ワイズ」を初めて成功裏に使用したのは、顧客に直接影響を与えない社内のテストツールの問題を診断するためでした。プロセスに欠陥があるために時間が無駄になっているのは大きく重要な問題であるため、そこから始めたくなるかもしれませんが、同時にプレッシャーも最も大きくなります。リスクが高いと、「ファイブ・ワイズ」はすぐに「ファイブ・ブレイムズ」に陥る可能性があります。まずはチームにプロセスを学ぶ機会を与え、その後でリスクの高い領域に拡大する方が良いでしょう。症状が具体的であればあるほど、ファイブ・ワイズの会議をスケジュールするタイミングを全員が認識しやすくなります。 例えば、顧客からの請求に関する苦情を解決するために「ファイブ・ワイズ」を使用したい場合、すべての請求に関する苦情が自動的に「ファイブ・ワイズ」会議を引き起こす日付を設定します。この場合、苦情の数が少なければ、毎回会議を開くことが実用的です。すでに苦情が多すぎる場合は、焦点を当てたいサブセットを選びます。「ファイブ・ワイズ」会議を引き起こす苦情の種類を決定するルールは、シンプルで厳格であることを確認してください。例えば、クレジットカード取引に関するすべての苦情を調査することに決めることができます。これは簡単に従えるルールです。あいまいなルールは選ばないようにしましょう。 最初は、すべての請求システムやプロセスに対して根本的かつ大規模な変更を加えたくなるかもしれませんが、そうしないでください。代わりに、会議を短く保ち、調査の5つのレベルのそれぞれで比較的簡単な変更を選びましょう。時間が経つにつれて、チームがプロセスに慣れてくると、請求に関するさまざまな苦情や他の種類の問題を含めるように拡大していくことができます。 ファイブ・ワイズ・マスターを任命する 学びを促進するために、私はこの手法が使われる各分野にファイブ・ワイズ・マスターを任命することが有効だと感じています。この個人は、各ファイブ・ワイズ会議のモデレーターとしての役割を担い、どの予防策を講じるかを決定し、その会議からのフォローアップ作業を割り当てる責任があります。マスターは、割り当てられた作業が実行されることを確実にする権限を持つ程度には上級者である必要がありますが、会議に出席できないほどの高い地位であってはいけません。ファイブ・ワイズ・マスターは、責任の面での連絡役であり、主要な変革の推進者です。このポジションにいる人は、会議がどれだけうまくいっているか、そして行われている予防策への投資が効果を上げているかを評価することができます。 ファイブ・ワイズの実践 IGNエンターテインメントは、ニュースコーポレーションの一部門であり、世界最大のビデオゲームプレイヤーのオーディエンスを持つオンラインビデオゲームメディア会社です。4500万人以上のゲーマーがそのメディアプロパティを利用しています。IGNは1990年代後半に設立され、2005年にニュースコーポレーションに買収されました。IGNは数百人の従業員を抱えるまでに成長し、その中には約100人のエンジニアもいます。最近、私はIGNの製品開発チームと話す機会がありました。彼らは近年成功を収めていましたが、この本で見てきたすべての既存企業と同様に、新製品開発を加速し、より革新的になる方法を模索していました。彼らはエンジニアリング、製品、デザインの各チームを集め、リーンスタートアップモデルを適用する方法について話し合いました。この変革イニシアティブは、CEO、製品開発責任者、エンジニアリング副社長、パブリッシャー、製品責任者など、IGNの上級管理職の支持を受けていました。 彼らの以前のファイブ・ワイズの試みはうまくいきませんでした。製品チームが指名した問題領域のリストに取り組もうとしましたが、問題はウェブ分析の不一致から、機能していないパートナーデータフィードまで多岐にわたりました。最初のファイブ・ワイズ会議は1時間かかり、いくつかの興味深い結論が得られましたが、ファイブ・ワイズとしては失敗でした。問題に最も詳しい人々は会議に出席しておらず、初めてファイブ・ワイズを一緒に行ったため、フォーマットに従わず、多くの脱線がありました。 完全に無駄な時間ではありませんでしたが、この章で述べられている適応型管理スタイルの利点は得られませんでした。 「五つのなぜ」プロセスで荷物を送らないでください IGNは、長年にわたり時間を無駄にしていた「荷物」問題を解決しようとした経験があります。この問題のセットは非常に多岐にわたるため、迅速に解決策を見つけるのは圧倒されることが多いです。「五つのなぜ」を始める熱意から、IGNは次の三つの重要なことを見落としてしまいました。 1. 組織に「五つのなぜ」を導入するには、新たな問題が発生するたびに「五つのなぜ」セッションを開催する必要があります。荷物問題は根深いものであるため、自然に「五つのなぜ」分析の一部として浮かび上がります。この機会を利用して、段階的に解決することができます。もし自然に浮かび上がらないのであれば、それほど大きな問題ではないかもしれません。 2. 問題に関係するすべての人が「五つのなぜ」セッションに参加する必要があります。多くの組織は、忙しい人々を根本原因分析から外すことで時間を節約しようとする誘惑に駆られますが、これは誤った経済的判断であり、IGNはその厳しい現実を経験しました。 3. 各「五つのなぜ」セッションの冒頭で、プロセスの目的とその進行方法を新しい参加者のために説明するために数分を割くことが重要です。可能であれば、過去の成功した「五つのなぜ」セッションの例を使うと良いでしょう。もしあなたが全くの初心者であれば、トレーニングを信じないマネージャーに関する私の以前の例を使うことができます。IGNは、可能な限りチームにとって個人的な意味を持つものを使うことが役立つことを学びました。 私たちの会議の後、IGNのリーダーシップは「五つのなぜ」を再度試みることを決定しました。この章で述べられているアドバイスに従い、彼らはトニー・フォードというエンジニアリングディレクターを「五つのなぜ」マスターに任命しました。トニーは、買収を通じてIGNに加わった起業家です。彼は1990年代後半にビデオゲームに関するウェブサイトを構築することでインターネット技術の世界に足を踏み入れました。最終的には、スタートアップのTeamXboxでリードソフトウェア開発者としての機会を得ました。TeamXboxは2003年にIGNエンターテインメントに買収され、それ以来トニーは技術者、イノベーションのリーダー、アジャイルおよびリーンプラクティスの支持者として活躍しています。 残念ながら、トニーは焦点を絞った問題領域を選ばずにスタートしました。これが早期の挫折とフラストレーションにつながりました。トニーはこう語ります。「新しいマスターとして、私は『五つのなぜ』を効果的に進めるのがあまり得意ではなく、解決しようとしていた問題も最初から良い候補ではありませんでした。想像できるように、これらの初期のセッションはぎこちなく、結局あまり役に立ちませんでした。私はかなり落胆し、フラストレーションを感じていました。」これは、一度に多くのことに取り組もうとするときによく見られる問題ですが、これらのスキルを習得するには時間がかかるという事実の結果でもあります。幸運なことに、トニーはあきらめずに続けました。「私の意見では、『五つのなぜ』マスターを持つことは非常に重要です。『五つのなぜ』は理論上は簡単ですが、実践では難しいので、よく理解している人がセッションを形作る必要があります。」 転機は、トニーが期限を守れなかったプロジェクトに関する「ファイブ・ワイズ」セッションを主導したときに訪れました。このセッションは非常に興味深く、有意義な洞察を生み出し、重要な投資をもたらしました。トニーはこう説明します。「成功の要因は、より経験豊富なファシリテーターと参加者がいたことです。私たちは皆、ファイブ・ワイズが何であるかを理解しており、私は話が逸れないようにうまく進行しました。これは転換点でした。その瞬間、ファイブ・ワイズが私たちのチームやビジネス全体の成功に実際に影響を与える新しいツールであることを確信しました。」 表面的には、ファイブ・ワイズは技術的な問題やミスを防ぐための手法のように見えますが、チームがこれらの表面的な無駄を取り除くにつれて、協力して働くための新たな理解が生まれます。トニーは次のように述べています。「ファイブ・ワイズは根本原因分析を超えて、チームを共通の理解と視点で近づける情報を明らかにすることを発見しました。問題は人々を引き離すことが多いですが、ファイブ・ワイズはその逆の効果をもたらします。」 トニーに、IGNでの最近の成功したファイブ・ワイズ分析の例を挙げてもらいました。その内容はサイドバーに記載されています。 **ブログに投稿を追加したり編集したりできない理由は？** 回答：記事コンテンツAPIへの投稿リクエスト（書き込み）が500エラーを返していました。 **比例投資：ジム**—APIに取り組みますが、ユーザーにとってCMSをもっと使いやすくしましょう。ユーザーがエラーなしでドラフトを追加・編集できるようにして、より良いユーザー体験を提供します。 **なぜコンテンツAPIが500エラーを返していたのか？** 回答：bson_ext gemが依存している他のgemと互換性がありませんでした。 **比例投資：キング**—gemを削除します（すでに停止して障害を解決済み）。 **なぜそのgemが互換性がなかったのか？** 回答：既存のバージョンに加えて新しいバージョンのgemを追加したため、アプリが予期せずそれを使用し始めました。 **比例投資：ベネット**—私たちのRailsアプリをbundlerを使用してgem管理するように変更します。 **なぜテストなしで本番環境に新しいバージョンのgemを追加したのか？** 回答：これらのケースではテストが必要だとは思いませんでした。 **比例投資：ベネットとジム**—APIとCMSにユニットまたは機能テストを書いて、将来これをキャッチできるようにします。 **なぜすぐに使用するつもりのない追加のgemを追加するのか？** 回答：コードプッシュの準備として、すべての新しいgemを本番環境で準備したかったからです。私たちのコードデプロイは完全に自動化されていますが、gemはそうではありません。 **比例投資：ベネット**—gemの管理とインストールを継続的インテグレーションおよび継続的デプロイメントプロセスに自動化します。 **ボーナス—なぜ金曜日の夜に本番環境で作業をしているのか？** 回答：誰もそれを禁止していないからで、開発者が月曜日のデプロイメントの準備をするのに都合の良い時間だったからです。 **比例投資：トニー**—チームにアナウンスを行います。金曜日、土曜日、日曜日には、デビッド（エンジニアリングVP）によって特別な承認がない限り、本番環境の変更は行いません。 私たちは、完全に自動化された継続的デプロイメントプロセスが整った際に、このポリシーを再評価します。この「ファイブ・ワイズ」セッションと、それに伴う適切な投資の結果、私たちのデプロイメントはより簡単で迅速になり、今後は開発者が意図しない結果をもたらす形でプロダクションシステムに「ジェム」を配置することは決してありません。実際、同様の問題は再発していません。あなたが言うように、私たちは「クラスター免疫システム」を強化しました。ファイブ・ワイズがなければ、私たちはここで得た情報を決して発見できなかったでしょう。私の推測では、私たちはその開発者に金曜日の夜に愚かなことをしないように言って、次に進んでいたでしょう。これが私が以前強調したことです。良いファイブ・ワイズセッションには、学びと実行という二つの成果があります。このセッションから得られた適切な投資は明らかに価値がありますが、学びはもっと微妙でありながら、開発者として、またチームとして成長するためには驚くべきものです。 小さなバッチへの適応 適応型組織の構築というテーマを離れる前に、もう一つの話を紹介したいと思います。これは、あなたが自分のビジネスを運営したことがあれば、おそらく使ったことがある製品に関するものです。それは「クイックブックス」と呼ばれ、インテュイットの主力製品の一つです。 クイックブックスは、長年にわたりそのカテゴリーでのリーディングプロダクトです。その結果、大規模で熱心な顧客基盤を持ち、インテュイットはそれが利益に大きく貢献することを期待しています。過去20年間のほとんどのパーソナルコンピュータ（PC）ソフトウェアと同様に、クイックブックスは年次サイクルで一度に大きなバッチとしてリリースされてきました。これは、グレッグ・ライトがクイックブックスのプロダクトマーケティングディレクターとしてチームに加わった3年前のことです。ご想像の通り、一貫した製品と定時リリースを確保するための多くの既存プロセスがありました。典型的なリリースアプローチは、顧客のニーズを特定するためにかなりの前倒し時間を費やすことでした。通常、年次サイクルの最初の3〜4ヶ月は、新機能を構築することなく戦略を練り、計画を立てることに費やされました。計画とマイルストーンが確立されると、チームは次の6〜9ヶ月をかけて開発を行います。これが大規模なローンチにつながり、そのプロセスの最後に顧客のニーズに成功裏に応えられたかどうかの初めてのフィードバックを得ることになります。したがって、タイムラインは次のようになります：9月にプロセスを開始し、初回ベータリリースは6月、2回目のベータは7月です。ベータは、ユーザーのコンピュータがクラッシュしたり、データを失ったりしないことを確認するためのテストです。この段階では、重大なバグしか修正できません。製品自体の設計は固定されています。 これは、製品開発チームが長年使用してきた標準的な「ウォーターフォール」開発手法です。これは直線的で大規模なバッチシステムであり、成功には適切な予測と計画が必要です。言い換えれば、これは今日の急速に変化するビジネス環境には完全に適応していません。第一年：失敗の達成 グレッグは2009年、クイックブックスチームに参加した初年度にこの問題を目の当たりにしました。その年、会社はオンラインバンキング用の全く新しいシステムをクイックブックスに搭載しました。これは同社の最も重要な機能の一つです。チームは、モックアップや非機能的プロトタイプを使ったユーザビリティテストを繰り返し行い、その後、サンプル顧客データを用いた大規模なベータテストを実施しました。ローンチの瞬間、すべてが順調に見えました。最初のベータ版は6月にリリースされ、顧客からのフィードバックは否定的なものが寄せられ始めました。顧客からの不満はありましたが、リリースを中止するほどの理由はありませんでした。技術的には完璧で、コンピュータがクラッシュすることもなかったからです。その時、グレッグは困った状況に陥りました。フィードバックが市場での実際の顧客行動にどのように影響するのか、全く分からなかったのです。これらは単なる孤立した不満なのか、それとも広範な問題の一部なのか？ただ一つ確かなことは、彼のチームは締切を逃すわけにはいかなかったということです。製品が最終的に出荷されたとき、結果はひどいものでした。顧客が銀行取引を調整するのに、旧バージョンの4倍から5倍の時間がかかるようになってしまったのです。結局、グレッグのチームは顧客のニーズに応えることができず（仕様通りに製品を作ったにもかかわらず）、次のリリースも同じウォーターフォールプロセスを経なければならなかったため、修正に9ヶ月もかかりました。これは「失敗を達成する」という典型的なケースであり、欠陥のある計画を成功裏に実行した結果です。インテュイットは、顧客満足度を評価するためにネットプロモータースコア（NPS）という追跡調査を使用しています。これは、顧客が製品について本当にどう思っているかに関する実用的な指標を得るための素晴らしい手段です。実際、私もIMVUでこれを使用していました。NPSの良い点は、時間が経っても非常に安定していることです。顧客満足度の核心を測定しているため、些細な変動には影響されず、顧客の感情の大きな変化のみを反映します。その年、クイックブックスのスコアは20ポイント下がり、インテュイットがネットプロモータースコアで初めて数値を動かした瞬間でした。この20ポイントの減少は、インテュイットにとって大きな損失をもたらし、会社にとっては恥ずかしい出来事となりました。すべては顧客のフィードバックがプロセスの中で遅すぎたために、改善の時間がなかったからです。インテュイットの上層部、特に小規模ビジネス部門のゼネラルマネージャーや小規模ビジネス会計の責任者は、変革の必要性を認識しました。彼らはグレッグにその変革を推進する任務を託しました。彼の使命は、クイックブックスの開発と展開においてスタートアップのスピードを実現することでした。 第2年目：筋肉の記憶 この物語の次の章では、適応型組織を構築することがいかに難しいかを示しています。グレッグは、クイックブックスの開発プロセスを以下の4つの原則を用いて変革しようとしました。 1. 小規模なチーム。均一な機能役割を持つ大規模チームから、異なる役割を担う小規模で完全に関与したチームへシフトする。 2. より短いサイクルタイムを達成する。 より迅速な顧客フィードバックを得るために、顧客のコンピュータがクラッシュするかどうかや、新機能や顧客体験のパフォーマンスをテストすることが求められました。また、チームが迅速かつ勇気を持って決定を下せるようにすることも重要でした。一見すると、これらの目標は前の章で述べた方法や原則と一致しているように思えましたが、グレッグのクイックブックスでの2年目はあまり成功とは言えませんでした。例えば、彼はチームが中間リリースのマイルストーンに移行することを決定し、サイクルタイムとバッチサイズを半分に削減しました。しかし、これは成功しませんでした。チームは必死に努力し、1月にアルファリリースを出そうとしましたが、大規模バッチ開発の問題は依然として残っており、チームは4月までにアルファを完成させるのに苦労しました。これは過去のシステムよりも改善された点ではありましたが、古い方法に比べて2ヶ月早く問題を浮き彫りにできたものの、グレッグが求めていた劇的な改善には至りませんでした。 実際、年を通じてチームのプロセスは以前の年とますます似たものになっていきました。グレッグが言ったように、「組織には筋肉の記憶がある」ため、人々が古い習慣を忘れるのは難しいのです。グレッグはシステムに直面しており、リリース日を恣意的に変更するような個別の変更では対抗できませんでした。 3年目：爆発 — 前年の限られた進展にフラストレーションを感じたグレッグは、製品開発リーダーのヒマンシュ・バクシとチームを組みました。二人は古いプロセスをすべて廃棄することを決定し、結束したチームが新しいプロセスを作り出し、古い方法には戻らないと公に宣言しました。新しい締切に焦点を当てるのではなく、グレッグとヒマンシュは、小さなバッチで作業できるようにするためのプロセス、製品、技術の変更に投資しました。これらの技術革新により、デスクトップ製品を顧客に迅速に提供し、フィードバックを得ることができました。年の初めに包括的なロードマップを作成する代わりに、グレッグはエンジニア、プロダクトマネージャー、顧客を集めてアイデアやコード、ソリューションを生み出す「アイデア/コード/ソリューションジャム」を開始しました。製品マネージャーとして、定義されたリリース内容なしで年を始めるのは不安でしたが、彼はチームと新しいプロセスに自信を持っていました。 3年目には3つの違いがありました： - チームが新しい技術、プロセス、システムの創出に関与しました。 - 新しい素晴らしいアイデアを中心にクロスファンクショナルチームが結成されました。 - 各機能コンセプトの発想段階から顧客が関与しました。 古いアプローチが顧客フィードバックや顧客の計画プロセスへの関与を欠いていたわけではないことを理解することが重要です。現地現物の精神に則り、インテュイットのプロダクトマネージャー（PM）は、次のリリースで解決すべき問題を特定するために顧客と「フォローミーホーム」を行っていました。しかし、PMはすべての顧客調査に責任を持っていました。 彼らはそれをチームに持ち帰り、「これが解決したい問題で、これがその解決策のアイデアです」と言いました。クロスファンクショナルな働き方への移行は、スムーズには進みませんでした。チームの中には懐疑的なメンバーもいました。例えば、一部のプロダクトマネージャーは、エンジニアが顧客の前に出るのは時間の無駄だと感じていました。PMたちは、自分たちの仕事は顧客の問題を理解し、何を作る必要があるかを定義することだと考えていたのです。そのため、変化に対する一部のPMの反応は「私の仕事は何なのか？私は何をすべきなのか？」というものでした。同様に、エンジニア側の中には、ただ指示を受けたいだけの人もいて、顧客と話をしたくないという人もいました。大規模開発においては、両方のグループがチームの学習能力を犠牲にして、より「効率的」に働くことを選んでいたのが典型的です。 この変化プロセスが成功するためには、コミュニケーションが重要でした。すべてのチームリーダーは、自分たちが推進している変化とその理由についてオープンに話しました。彼らが直面した懐疑の多くは、過去にこの方法が成功した具体例がなかったことに基づいていました。これはIntuitにとって全く新しいプロセスだったのです。彼らは、旧プロセスがなぜ機能しなかったのか、年次リリースの「列車」がなぜ成功に結びつかなかったのかを明確に説明する必要がありました。変化の過程で、彼らは目指しているプロセスの成果、つまり早期の顧客フィードバックと年次リリースのタイムラインから切り離された迅速な開発サイクルを伝え続けました。新しいアプローチがスタートアップの競合他社がどのように働き、反復しているかを繰り返し強調しました。彼らはそれに従わなければ、時代遅れになるリスクがあると警告しました。歴史的に見て、QuickBooksは大規模なチームと長いサイクルタイムで構築されてきました。例えば、以前の年には、運が悪かったオンラインバンキングチームは、15人のエンジニア、7人の品質保証スペシャリスト、1人のプロダクトマネージャー、時には複数のデザイナーで構成されていました。しかし、現在ではどのチームも5人を超えることはありません。各チームの焦点は、顧客とできるだけ迅速に反復し、実験を行い、その結果を基にリアルタイムで何に取り組むかを決定することです。その結果、以前はQuickBooksの主要な「ブランチ」が5つあり、リリース時に機能が統合されていましたが、現在では20から25のブランチがあります。これにより、はるかに多くの実験が可能になります。各チームは、新しい機能に約6週間取り組み、その過程で実際の顧客とテストを行います。適応型組織に必要な主な変化は従業員のマインドセットにありますが、文化を変えるだけでは不十分です。第9章で見たように、リーンマネジメントは仕事をシステムとして扱い、全体のプロセスのバッチサイズとサイクルタイムに対処することを要求します。したがって、持続的な変化を達成するために、QuickBooksチームは新しい、より迅速な働き方を可能にするためのツールやプラットフォームの変更に投資する必要がありました。 例えば、前年に早期アルファ版をリリースしようとした際の大きなストレスポイントの一つは、QuickBooksがミッションクリティカルな製品であることでした。多くの小規模企業が、重要な財務データの主要な保管庫としてこれを使用しています。そのため、顧客データを損なうリスクのある最小限の実用的製品をリリースすることに対して、チームは非常に慎重でした。したがって、たとえ小さなチームで小さな範囲で作業を行ったとしても、そのリスクの重荷があったため、小さなバッチでの作業は難しかったのです。バッチサイズを減らすために、QuickBooksチームは新しい技術に投資する必要がありました。彼らは、顧客のコンピュータ上で複数のバージョンのQuickBooksを実行できる仮想化システムを構築しました。第2のバージョンは顧客のデータにアクセスできましたが、永久的な変更を加えることはできませんでした。これにより、新しいバージョンが顧客のデータを偶然に損なうリスクがなくなりました。この仕組みにより、選ばれた実際の顧客に新しいリリースをテストしてもらい、フィードバックを提供してもらうことが可能になりました。3年目の結果は期待できるものでした。その年に出荷されたQuickBooksのバージョンは、顧客満足度が大幅に向上し、販売台数も増加しました。現在QuickBooksを使用している場合、おそらく小さなバッチで構築されたバージョンを使用しているでしょう。GregがQuickBooksチームでの4年目に入る中、彼らはさらにバッチサイズとサイクルタイムを短縮する方法を模索しています。いつものように、技術的な解決策を超えた可能性もあります。たとえば、パッケージ版デスクトップソフトウェアの年次販売サイクルは、真に迅速な学習に対する大きな障壁であり、チームは最もアクティブな顧客向けにサブスクリプションベースの製品を試験的に導入し始めました。顧客がオンラインで更新をダウンロードすることで、Intuitはより頻繁にソフトウェアをリリースできるようになります。近いうちに、このプログラムではQuickBooksチームが顧客に四半期ごとにリリースを行うことになるでしょう。 リーンスタートアップが成長するにつれて、彼らは適応的な手法を用いて、コアの強みである「ビルド・メジャー・ラーン」のフィードバックループを維持しながら、より複雑なプロセスを開発することができます。実際、リーン製造から派生した手法を使用する主な利点の一つは、リーンスタートアップが成長すると、リーン原則に基づいた運営の卓越性を発展させるための良い位置にいることです。彼らはすでに規律を持って運営し、自分たちの状況に合わせたプロセスを開発し、「5つのなぜ」や小さなバッチなどのリーン手法を活用する方法を知っています。成功したスタートアップが確立された企業に移行する際には、トヨタのような世界最高の企業に特徴的な規律ある実行の文化を発展させるための良い準備が整っています。しかし、確立された企業に成長することが物語の終わりではありません。スタートアップの仕事は決して終わることはなく、第2章で議論されたように、確立された企業でさえ、破壊的イノベーションを通じて新しい成長源を見つけるために苦労しなければならないのです。この必要性は、企業のライフサイクルの早い段階で現れています。 成功したスタートアップは、初の公開株式提供（IPO）後に市場での成功を享受するために何年も待つことはできなくなりました。今日、成功した企業は新たな競争相手や迅速に追随する企業、そして意欲的なスタートアップからの即時の圧力に直面しています。そのため、スタートアップを毛虫から蝶への比喩的な変態のように、明確な段階を経て成長するものと考えるのはもはや意味がありません。成功したスタートアップも確立された企業も、運営の卓越性と破壊的イノベーションの追求を同時に行うために、複数の種類の業務を同時にこなすことを学ばなければなりません。これには新しいポートフォリオ思考が必要であり、それが第12章のテーマです。 従来の考え方では、企業が大きくなると必然的にイノベーション、創造性、成長の能力を失うとされていますが、私はこれが間違っていると考えています。スタートアップが成長するにつれて、起業家は既存の顧客のニーズと新しい顧客を見つけるという課題、既存の事業ラインの管理、新しいビジネスモデルの探求を同時にバランスよく行う組織を構築することができます。そして、彼らが経営哲学を変える意欲があれば、大企業や確立された企業でも私が「ポートフォリオ思考」と呼ぶシフトを実現できると信じています。 破壊的イノベーションを育む方法 成功するイノベーションチームは、成功するために正しく構成される必要があります。ベンチャーキャピタルから資金を得たスタートアップや自己資金で運営されるスタートアップは、小規模で独立した企業であるため、自然にこれらの構造的特性を持っています。内部のスタートアップチームは、これらの構造を作るために上層部の支援を必要とします。私の経験では、内部または外部のスタートアップチームには、3つの構造的特性が必要です。それは、限られたが確保されたリソース、ビジネスを発展させるための独立した権限、そして結果に対する個人的な利害関係です。これらの要件は、確立された企業の部門とは異なります。構造は単なる前提条件であり、成功を保証するものではありませんが、構造を誤るとほぼ確実に失敗につながります。 限られたが確保されたリソース 大規模で確立された組織の部門リーダーは、予算を拡大するために政治を駆使することに長けていますが、その予算がある程度緩やかであることを理解しています。彼らは可能な限り大きな予算を確保し、他の部門からの侵入に対してそれを守る準備をします。政治的な状況により、時には勝ち、時には負けます。組織内の他の場所で危機が発生すると、彼らの予算が突然10％削減されることもあります。これは大惨事ではなく、チームはより一生懸命働き、少ないリソースでより多くのことを成し遂げなければなりません。おそらく、予算にはこのような事態に備えてある程度の余裕があるでしょう。スタートアップは異なります。予算が多すぎることは少なすぎることと同じくらい有害であり、無数のドットコムの失敗がそれを証明しています。スタートアップは中途の予算変更に非常に敏感です。独立したスタートアップ企業が手元の現金を突然10％失うことは極めて稀です。大規模な企業では、 ケースの数によっては、これは致命的な打撃となるでしょう。独立したスタートアップは、わずかな余裕で運営されているためです。したがって、スタートアップは従来の部門よりも運営が容易でありながら、同時により多くの要求を伴います。全体として必要な資本は少なくて済みますが、その資本は絶対に改ざんから守られている必要があります。 独立開発機関のスタートアップチームは、限られた権限の中で新製品を開発し、市場に投入するための完全な自律性が必要です。彼らは、過剰な数の承認を得ることなく、実験を考案し実行できる必要があります。スタートアップチームは、初期製品の創造や発売に関与する会社の各機能部門からのフルタイムの代表者を持つ、完全にクロスファンクショナルであることを強くお勧めします。彼らは、単なるプロトタイプではなく、実際に機能する製品やサービスを構築し、出荷できる必要があります。ハンドオフや承認は、ビルド・メジャー・ラーンのフィードバックループを遅らせ、学習と責任を妨げます。スタートアップは、これらを絶対的に最小限に抑える必要があります。もちろん、このレベルの開発の自律性は、親組織に不安を引き起こす可能性があります。その不安を和らげることは、以下で推奨する方法の主要な目標です。 成果に対する個人的な利害関係の重要性 第三に、起業家は自らの創造物の成果に対して個人的な利害関係を持つ必要があります。独立した新規事業では、通常、株式オプションやその他の形態の株式所有権を通じてこれが達成されます。ボーナス制度を使用せざるを得ない場合、最良のインセンティブは新しいイノベーションの長期的なパフォーマンスに結びついています。しかし、個人的な利害関係が必ずしも金銭的である必要はないと私は考えています。これは、特にイノベーションが金銭的な目標に結びついていない非営利団体や政府などの組織において重要です。このような場合でも、チームが個人的な利害関係を持つことは可能です。親組織は、イノベーターが誰であるかを明確にし、成功した場合には新製品を生み出したことに対してイノベーターが評価されるようにする必要があります。ある大手メディア会社で自分の部門を運営していた起業家が私に言ったように、「金銭的なインセンティブは別として、私の名前がドアに掲げられているからこそ、他の誰よりも失うものが多く、証明するべきことが多いと常に感じていました。その所有感は無視できるものではありません。」 この公式は、営利企業でも効果的です。トヨタでは、新しい車両の開発を最初から最後まで担当するマネージャーは「主査」と呼ばれ、これはチーフエンジニアを意味します。主査は、アメリカの文献では「ヘビーウェイトプロジェクトマネージャー」と呼ばれることもありますが、この名称は彼らのデザインリーダーとしての実際の役割を過小評価しています。トヨタの社員はこの用語をチーフエンジニアと訳し、開発中の車両を「主査の車」と呼びます。 彼らは、車両開発のすべての側面において、主査が最終的かつ絶対的な権限を持っていると私たちに保証しました。一方で、革新的な文化を持つことで知られる非常に有名なテクノロジー企業を知っていますが、その新製品の実績は期待外れです。この会社は、特別なことを成し遂げたチームに対して大きな金銭的報酬や地位の授与に基づく内部報酬制度を誇っていますが、その賞は上級管理職によって授与され、その基準は誰にもわかりません。チームがこの貴重な宝くじに当たるかどうかを判断するための客観的な基準は存在しません。チームは自分たちの革新に対して長期的な権利を得られるという自信がほとんどなく、そのため、実際のリスクを取ることに対してあまり意欲を持たず、むしろ上級管理職の承認を得られることが期待されるプロジェクトにエネルギーを集中させる傾向があります。 **実験のためのプラットフォームを作る** 次に、自律的なスタートアップチームが運営されるための基本的なルールを確立することが重要です。親組織をどのように保護するか、起業家マネージャーをどのように責任を持たせるか、成功した場合に革新を親組織に再統合する方法について考える必要があります。第2章で触れた「自由の島」が、SnapTaxチームがIntuit内でスタートアップを成功裏に立ち上げることを可能にしたことを思い出してください。これが実験のためのプラットフォームが果たす役割です。 **親組織の保護** 従来、内部の革新者に関するアドバイスは、スタートアップを親組織から保護することに焦点を当てていますが、私はこのモデルを逆転させる必要があると考えています。私のコンサルティングクライアントの一つである大企業の典型的な会議を紹介します。上級管理職が集まり、次の製品バージョンに何を含めるかを決定するための会議です。この会社はデータ駆動型であることを重視しており、価格設定に関する実験を行おうとしました。会議の最初の部分は、その実験から得られたデータの解釈に費やされました。一つの問題は、誰もデータの意味に合意できなかったことです。会議のために多くのカスタムレポートが作成され、データウェアハウスチームも参加していました。スプレッドシートの各行の詳細を説明するよう求められるほど、誰もその数字がどのように導き出されたのか理解していないことが明らかになりました。私たちが見ていたのは、さまざまな価格帯での製品の総売上数を四半期ごとや顧客セグメントごとに分けたものでした。理解するには膨大なデータでした。さらに悪いことに、誰が実験に参加した顧客なのかも不明でした。異なるチームが実施を担当していたため、製品の異なる部分が異なる時期に更新されていました。このプロセス全体には数ヶ月かかり、実験を考案した人々は、実行した人々とは異なる部門に異動していました。 この状況には多くの問題があることに気づくべきです。具体的には、行動可能な指標ではなく見栄えの良い指標を使用していること、サイクルタイムが長すぎること、大きなバッチサイズを使っていること、成長仮説が不明確であること、実験デザインが弱いこと、チームの所有感が欠如していること、そしてその結果、ほとんど学びがないことです。 会議を傍聴していると、これで会議は終わりだろうと思いました。決定を下すための合意された事実がなかったので、特定の行動を支持する根拠が誰にもないだろうと考えたのです。しかし、私は間違っていました。各部門は、自分たちの立場を最もよく支持するデータの解釈を持ち寄り、自分たちの主張を始めました。他の部門も自分たちの立場を支持する代替解釈を持ち出し、議論は続きました。結局、決定はデータに基づいて行われることはなく、会議を進行していた幹部は、最ももっともらしい主張に基づいて決定を下さざるを得ませんでした。会議の多くの時間がデータの議論に費やされているのは無駄だと感じました。結局、最終的に支持を得た主張は最初から行われるべきものでした。各主張者は、自分が待ち伏せされる寸前であることを感じ取っているかのようでした。他のチームが状況を明確にすることができれば、その人の立場が脅かされるかもしれないので、合理的な反応はできるだけ曖昧にすることでした。本当に無駄でした。皮肉なことに、このような会議は、データに基づく意思決定や実験に対して社内で悪い評価を与える結果となりました。その理由は明白です。データウェアハウジングチームは、誰も読まず理解しないレポートを作成していました。プロジェクトチームは、実験が時間の無駄だと感じていました。なぜなら、実験は機能を中途半端に構築することを伴い、それでは決して良いものにならなかったからです。「実験を行う」というのは、彼らにとっては難しい決定を先延ばしにするための隠語のように思えました。最悪なのは、幹部チームがこの会議を慢性的な頭痛として経験していたことです。彼らの古い製品優先順位会議は意見の戦いに過ぎなかったかもしれませんが、少なくとも幹部たちは何が起こっているのかを理解していました。今や彼らは複雑な数学を伴う儀式を経なければならず、明確な結果には至らず、結局は意見の戦いに戻ってしまうのです。 合理的な恐れ しかし、この部門間の争いの根底には非常に合理的な恐れがありました。この会社は、ビジネス向けの企業セグメントと消費者セグメントの二つの顧客セグメントにサービスを提供していました。B2Bセグメントでは、他の企業に大量の製品を販売するために営業スタッフを雇用していましたが、消費者セグメントは主に個人による単発の購入によって推進されていました。会社の現在の収益の大部分はB2B販売から来ていましたが、そのセグメントの成長は鈍化していました。誰もが消費者セグメントには大きな成長の可能性があることに同意していましたが、これまでのところほとんど実現していませんでした。この成長の欠如の一因は、現在の価格構造にありました。 多くの大企業向けに商品を販売している企業と同様に、この会社も高い定価を設定し、まとめて購入する「優遇された」法人顧客には大幅な割引を提供していました。もちろん、すべての営業担当者は、自分の顧客に特別扱いされていると感じさせるよう奨励されていました。しかし、発表された定価は消費者セグメントには高すぎました。消費者セグメントの成長を担当するチームは、より低い価格構造で実験を行いたいと考えていました。一方、企業セグメントを担当するチームは、これが既存の顧客との関係を損なうのではないかと不安を抱いていました。もし顧客が、個人が自分たちよりも低い価格で商品を手に入れていることを知ったらどうなるのでしょうか？複数のセグメントを持つビジネスに関わったことがある人なら、この問題に対する多くの解決策があることを理解しているでしょう。たとえば、異なる顧客が異なる「レベル」の製品を購入できるように、機能セットを階層化すること（航空機の座席のように）や、異なるブランド名の下で異なる製品をサポートすることなどです。しかし、この会社はそれらの解決策を実行するのに苦労していました。なぜでしょうか？現在のビジネスを危険にさらすことへの恐れから、提案された実験はすべて遅延され、妨害され、曖昧にされてしまったのです。この恐れは根拠のあるものであることを強調することが重要です。自分の領域が脅かされると感じるマネージャーにとって、妨害は合理的な反応です。この会社は、失うものが何もない無名の小さなスタートアップではありません。確立された企業は失うものが多いのです。コアビジネスの収益が減少すれば、責任を問われることになります。これは軽視すべきことではありません。 イノベーションを「ブラックボックス」の中に隠すことの危険性 イノベーションを追求する必要性は容赦ありません。よりアジャイルな方法で実験する能力がなければ、この会社は最終的に『イノベーターのジレンマ』で描かれている運命をたどることになるでしょう。年々利益とマージンが増加し続け、突然ビジネスが崩壊するのです。私たちは内部のイノベーションの課題を「親組織から内部スタートアップをどう守るか？」という問いかけで考えることが多いですが、私はこの質問を再構築し、逆にしてみたいと思います。「親組織をスタートアップからどう守るか？」私の経験では、人々は脅威を感じると自分を守ろうとします。防御的な態度が自由に発揮される限り、イノベーションは育ちません。実際、これはイノベーションチームを隠すという一般的な提案が誤っている理由でもあります。フロリダ州ボカラトンでのIBM PCの開発のように、秘密のスカンクワークスやオフサイトのイノベーションチームを使った一時的な成功の例はありますが、これらの例は持続可能なイノベーションにはほとんどつながらなかったため、主に警告の教訓として捉えるべきです。親組織から隠れることは、長期的に見て悪影響を及ぼす可能性があります。 イノベーションが突然持ち込まれたマネージャーの視点から考えてみてください。彼らは裏切られたと感じ、少なからず偏執的になる可能性が高いのです。 結局のところ、これほどの規模の事象が隠されているのなら、他にどんなことが影で待ち構えているのだろうか。時間が経つにつれて、マネージャーたちは自らの権力、影響力、キャリアに対する脅威を探し出すように促されるため、より多くの政治が生まれる。このイノベーションが成功したという事実は、このような不誠実な行動を正当化するものではない。既存のマネージャーの視点からすれば、メッセージは明確だ。内部にいない限り、この種の秘密に気づかずに驚かされる可能性がある。これらのマネージャーの反応を批判するのは不公平であり、批判の矛先は、支援的なシステムを設計できなかった上層部の経営者に向けられるべきだと私は考える。これは、IBMのような企業が自らが開発した新市場でリーダーシップを失った理由の一つだと思う。彼らは、イノベーションを生み出した文化を再構築し、維持することができなかったのだ。 イノベーションのサンドボックスを作ること ここでの課題は、イノベーションチームをオープンに力づけるメカニズムを作ることだ。これは、企業が繰り返し存在の脅威に直面する中で、持続可能なイノベーション文化を築くための道筋となる。私の提案する解決策は、イノベーションの影響を制限しつつ、スタートアップチームの手法を制約しないサンドボックスを作ることだ。具体的には以下のように機能する。 1. どのチームでも、製品やサービスのサンドボックス内の部分（複数パートの製品の場合）や特定の顧客セグメントや地域（新製品の場合）にのみ影響を与える真のスプリットテスト実験を行うことができる。 2. ただし、1つのチームが実験全体を最初から最後まで見届けなければならない。 3. 実験は指定された期間（通常は簡単な機能実験で数週間、より破壊的なイノベーションの場合はそれ以上）を超えてはならない。 4. 実験は、指定された顧客数（通常は企業の主流顧客基盤の一定割合として表現される）を超えてはならない。 5. すべての実験は、5から10の（それ以上は不可）実行可能な指標からなる単一の標準レポートに基づいて評価されなければならない。 6. サンドボックス内で作業するすべてのチームと構築されるすべての製品は、成功を評価するために同じ指標を使用しなければならない。 7. 実験を作成するチームは、実験が進行中の間に指標や顧客の反応（サポートコール、ソーシャルメディアの反応、フォーラムのスレッドなど）を監視し、何か壊滅的なことが起こった場合には実験を中止しなければならない。 最初は、サンドボックスはかなり小さく設定する必要がある。上記の企業では、サンドボックスは最初は価格ページのみを含んでいた。企業が製造する製品の種類によって、サンドボックスのサイズは異なる方法で定義できる。例えば、オンラインサービスでは特定のページやユーザーフローに制限することができる。小売業では特定の店舗や地理的エリアに制限することができる。全く新しい製品を市場に投入しようとする企業は、特定のセグメントの顧客に基づいて制限を設けることがある。 コンセプトテストやマーケットテストとは異なり、サンドボックス内の顧客は実際の顧客と見なされ、イノベーションチームは彼らとの長期的な関係を築くことが許可されています。結局のところ、彼らは学習のマイルストーンを達成するまでの間、初期のアーリーアダプターと長い間実験を行う可能性があります。 イノベーションチームは可能な限りクロスファンクショナルであるべきで、トヨタのシュサのような明確なチームリーダーを持つべきです。チームは、事前の承認なしにサンドボックス内で製品や機能を構築、マーケティング、展開する権限を与えられるべきです。また、これらの取り組みの成功または失敗について、標準的なアクショナブルメトリクスとイノベーション会計を用いて報告することが求められます。このアプローチは、これまでクロスファンクショナルに働いたことのないチームでも機能します。価格変更などの最初の数回の変更は、大きなエンジニアリングの努力を必要としないかもしれませんが、エンジニアリング、マーケティング、カスタマーサービスなどの部門間の調整が必要です。このように働くチームは、顧客価値を創造する能力によって生産性が測定される限り、生産的です。真の実験は、トップレベルのメトリクスが動くかどうかで簡単に成功または失敗として分類できます。どちらにせよ、チームは顧客の行動に関する仮定が正しいかどうかを即座に学びます。同じメトリクスを毎回使用することで、チームは会社全体でそのメトリクスに関するリテラシーを構築します。イノベーションチームは、パート2で説明したイノベーション会計のシステムを用いて進捗を報告しているため、その報告書を読む人はアクショナブルメトリクスの力についての暗黙のレッスンを受けています。この効果は非常に強力です。たとえ誰かがイノベーションチームを妨害したいと思っても、彼または彼女はそれを行うためにアクショナブルメトリクスや学習のマイルストーンについてすべて学ぶ必要があります。 サンドボックスは迅速な反復を促進します。人々がプロジェクトを最初から最後まで見る機会があり、作業が小さなバッチで行われ、迅速に明確な結論が得られると、フィードバックの力を享受できます。数値が動かないたびに、彼らは即座に発見に基づいて行動する真の機会を得ます。このため、これらのチームは本当に悪いアイデアからスタートしても、最適な解決策に迅速に収束する傾向があります。前述のように、これは小さなバッチの原則の現れです。特にウォーターフォールやステージゲート開発に精通した機能専門家は、非常に大きなバッチで作業するように訓練されています。これにより、良いアイデアでさえ無駄に足を引っ張られることになります。バッチサイズを小さくすることで、サンドボックス方式はチームが安価な失敗を迅速に行い、学び始めることを可能にします。以下で見ていくように、これらの小さな初期実験は、チームが親会社に統合できる実行可能な新しいビジネスを持っていることを示すことができます。 内部チームの責任を持たせることについては、すでに第7章で学習のマイルストーンについて詳しく議論しました。 内部スタートアップチームでは、責任の流れは同じです。顧客のアーキタイプに基づいた理想的な破壊モデルを構築し、ベースラインを確立するために最小限の実用的製品（MVP）を立ち上げ、その後、理想に近づけるようにエンジンを調整しようとします。この枠組みの中で、内部チームは本質的にスタートアップとして機能します。成功を示すにつれて、彼らは会社全体の製品およびサービスのポートフォリオに統合される必要があります。 **マネジメントポートフォリオの育成** 企業が管理しなければならない主要な作業は4つあります。内部スタートアップが成長するにつれて、元のコンセプトを創造した起業家はスケールの課題に取り組まなければなりません。新しい主流顧客が獲得され、新しい市場が開拓されると、その製品は会社の公の顔の一部となり、PR、マーケティング、営業、ビジネス開発に重要な影響を与えます。ほとんどの場合、その製品は競合他社を引き寄せます：模倣者、迅速なフォロワー、さまざまな形の模倣者です。新製品の市場が確立されると、手続きはよりルーチン化されます。市場における製品の必然的なコモディティ化に対抗するためには、ライン拡張、段階的なアップグレード、新しいマーケティング手法が不可欠です。この段階では、運営の卓越性がより重要な役割を果たします。マージンを増やす重要な方法はコストを下げることだからです。これには、最適化、委任、管理、実行に優れた異なるタイプのマネージャーが必要になるかもしれません。企業の株価は、このような予測可能な成長に依存しています。 さらに、運営コストとレガシー製品が支配する第4の段階もあります。これはアウトソーシング、自動化、コスト削減の領域です。それでも、インフラは依然としてミッションクリティカルです。施設や重要なインフラの失敗、または忠実な顧客の放棄は、会社全体を脱線させる可能性があります。しかし、成長と最適化の段階とは異なり、この分野への投資は会社のトップライン成長を達成するのには役立ちません。この種の組織のマネージャーは、野球の審判の運命を辿ります。何かがうまくいかないと批判され、うまくいっているときには評価されないのです。 私たちは通常、これらの4つのビジネスの段階を大企業の視点から語ります。これらは全体の部門や数百人、さらには数千人を代表することがあるからです。それは論理的であり、こうした極端なケースにおけるビジネスの進化は観察しやすいからです。しかし、すべての企業は常に4つの作業段階に関与しています。製品が市場に出ると、次の段階に進めるためにチームが懸命に働きます。すべての成功した製品や機能は、研究開発（R&D）から始まり、最終的には会社の戦略の一部となり、最適化の対象となり、やがては古いニュースとなります。スタートアップでも大企業でも問題となるのは、従業員が開発した製品が段階を移るにつれて、しばしばその製品に従うことです。 新しい製品や機能の発明者が、その後のリソースやチーム、部門を管理し、最終的に商業化を進めるというのは一般的な慣行です。その結果、優れたクリエイティブマネージャーは新しい製品を創造するのではなく、既存の製品の成長や最適化に取り組むことになりがちです。この傾向は、確立された企業がイノベーションを促進するためのクリエイティブマネージャーを見つけるのに苦労する理由の一つです。すべての新しいイノベーションは、既存のプロジェクトとリソースを争い合い、その中で最も不足しているリソースの一つが人材です。 このジレンマを解決する方法は、4種類の仕事を異なる方法で管理し、各分野に強力なクロスファンクショナルチームを形成することです。製品がフェーズからフェーズへと移行する際には、チーム間で引き継がれます。従業員は、製品に伴って移動するか、残って新しい仕事に取り組むかを選ぶことができます。どちらの選択も必ずしも正しいわけではなく、それはその人の気質やスキルに依存します。中には、後のビジネスフェーズのプレッシャーや期待なしに働くことを好む自然な発明者もいます。一方で、野心的な人々はイノベーションを上級管理職への道と見なすことがあります。また、確立されたビジネスの運営、アウトソーシング、効率の向上、コスト削減に特に優れたスキルを持つ人々もいます。人々は、自分に最も適した仕事を見つけることができるべきです。実際、起業家精神は大企業内のイノベーターにとって有望なキャリアパスと見なされるべきです。 リーンスタートアップの手法を用いてチームをリードできるマネージャーは、自分のスキルの報酬を得るために会社を離れる必要はなく、確立された機能部門の厳格な階層に合わせて振る舞う必要もありません。むしろ、彼らの名刺には「起業家」とシンプルに記載されるべきです。彼らはイノベーション会計のシステムを通じて責任を持ち、それに応じて昇進や報酬を受けるべきです。 起業家がイノベーションサンドボックスで製品を育成した後、それは親組織に再統合される必要があります。最終的には、製品を成長させ、商業化し、スケールさせるために大きなチームが必要になります。最初は、このチームにはサンドボックスで働いていたイノベーターの継続的なリーダーシップが求められます。実際、これはプロセスのポジティブな部分であり、イノベーターに新しいチームメンバーを元のサンドボックスで習得した新しい働き方に訓練する機会を与えます。理想的には、サンドボックスは時間とともに成長します。つまり、チームをサンドボックスから会社の標準的なルーチンに移動させるのではなく、サンドボックスの範囲を拡大する機会があるかもしれません。たとえば、製品の特定の側面のみがサンドボックスで実験の対象となっていた場合、新しい機能を追加することができます。前述のオンラインサービスでは、製品の価格ページを含むサンドボックスから始めることでこれを実現できます。 実験が成功すると、会社はウェブサイトのホームページをサンドボックスに追加できるようになります。その後、検索機能や全体的なウェブデザインを追加することも考えられます。最初に特定の顧客や限られた数の顧客をターゲットにしていた場合、製品のリーチを拡大することが可能です。このような変更を検討する際には、サンドボックスで働くチームが親組織内で政治的に自立できるかどうかを経営陣が考慮することが重要です。サンドボックスは彼らと親組織を守るために設計されており、拡張にはこれを考慮する必要があります。イノベーションのサンドボックスで働くことは、スタートアップの筋肉を鍛えるようなものです。最初は、チームは控えめな実験しか行えません。初期の実験はあまり学びを生まないことがあり、スケーラブルな成功には至らないかもしれません。しかし、時間が経つにつれて、チームは小規模な開発と実行可能な指標からの継続的なフィードバックを受け、学習のマイルストーンに対して責任を持つ限り、ほぼ確実に改善されるでしょう。もちろん、どんなイノベーションシステムも最終的にはその成功の犠牲になることがあります。サンドボックスが拡大し、そのイノベーションの結果として会社の収益が増加すると、サイクルは再び始まらなければなりません。以前のイノベーターたちは、現状維持の守護者となります。製品がサンドボックス全体を占めるようになると、必然的にミッションクリティカルな運用に必要な追加のルールや管理が課されることになります。新しいイノベーションチームは、遊ぶための新しいサンドボックスが必要です。 現状維持への移行 この最後の移行は、イノベーターにとって特に受け入れがたいものです。彼らは急進的な外部者から現状維持の象徴へと変わるのです。私のキャリアの中で、このことは非常に不快に感じられました。私が提唱するリーンスタートアップの手法からも推測できるように、私は常に働いていた会社で少しトラブルメーカーでした。迅速な反復、データに基づく意思決定、早期の顧客関与を推進していました。これらのアイデアが支配的な文化の一部でないときは、擁護者でいることは簡単でした（フラストレーションはありましたが）。私がやるべきことは、自分のアイデアを人間ができる限り強く推し進めることだけでした。支配的な文化がそれらを異端視していたため、彼らは「合理的な」妥協を私に提供してくれました。心理的現象であるアンカリングのおかげで、これは逆説的なインセンティブを生み出しました。私の提案がより急進的であればあるほど、合理的な妥協が私の真の目標に近づく可能性が高くなったのです。 数年後、私が製品開発を担当していたときのことです。新しい人を雇うと、彼らはリーンスタートアップの文化に洗脳されなければなりませんでした。スプリットテスト、継続的デプロイメント、顧客テストはすべて標準的な実践でした。私は自分のアイデアの強力な擁護者であり続け、新しい従業員がそれらを試す準備ができていることを確認する必要がありました。しかし、長く働いている人々にとって、それらのアイデアは現状の一部となっていました。 多くの起業家と同様に、私は自分のアイデアを常に広めることと、それを改善するための提案を常に受け入れることの間で揺れ動いていました。私の従業員も、数年前に私が利用したのと同じインセンティブに直面していました。提案がより過激であればあるほど、その妥協が彼らの望む方向に進む可能性が高くなるのです。私はあらゆる提案を耳にしました。ウォーターフォール開発に戻ること、より多くの品質保証（QA）を行うこと、逆にQAを減らすこと、顧客の関与を増やすことや減らすこと、データよりもビジョンを重視すること、あるいはデータをより統計的に厳密に解釈することなどです。これらの提案を真剣に考えるには常に努力が必要でした。しかし、教条的に反応することは役に立ちません。自動的に妥協点を見つけることも効果的ではありません。私は、すべての提案は、リーンスタートアップの創造につながったのと同じ厳密な科学的探求にさらされるべきだと考えています。提案された変更の結果を予測するために理論を使えるでしょうか？小さなチームでその変更を試し、何が起こるかを見ることができるでしょうか？その影響を測定できるでしょうか？これらのアプローチを実施できるとき、私は自分自身の学びを深め、さらに重要なことに、私が関わった企業の生産性を向上させることができました。IMVUで私たちが先駆けた多くのリーンスタートアップの手法は、私のオリジナルの貢献ではありません。むしろ、それらは従業員が自分の創造性と才能を持ち寄って考案し、育成し、実行したものです。何よりも、私はこの共通の質問に直面しました。「あなたのやり方」で会社を築くことが本当にうまくいくとどうやってわかるのか？他のどの会社がそれを使っているのか？その結果、誰が富と名声を得たのか？これらの質問はもっともです。業界の巨人たちは皆、より遅く、より線形的な方法で働いています。なぜ私たちは異なることをしているのでしょうか？これらの質問には理論を用いて答える必要があります。リーンスタートアップを定義された一連のステップや戦術として採用しようとする人々は成功しません。私はこれを苦労して学びました。スタートアップの状況では、常に何かがうまくいかないことがあります。その際、私たちはデミングによって要約された古くからのジレンマに直面します。「問題が特別な原因によるものなのか、それとも体系的な原因によるものなのか、どうやってわかるのか？」新しい働き方を採用している最中であれば、新しいシステムに問題の責任を押し付けたくなる誘惑が常にあります。その傾向が正しい場合もあれば、そうでない場合もあります。その違いを見分けるためには理論が必要です。変更を加えた結果を予測できなければ、発生した問題が本当に問題なのかどうかを判断することはできません。たとえば、チームの生産性の定義を機能的な卓越性（マーケティング、営業、または製品開発の卓越性）から検証された学びに変更すると、問題が生じるでしょう。前述のように、機能専門家は自分の効率を、仕事に忙しくしている時間の割合を見て測ることに慣れています。たとえば、プログラマーは一日中コーディングしていることを期待しています。 そのため、多くの伝統的な職場環境はこれらの専門家を苛立たせます。会議の絶え間ない中断、部門間の引き継ぎ、無限の上司への説明などが効率を妨げる要因となっています。しかし、これらの専門家の個々の効率はリーンスタートアップの目標ではありません。むしろ、私たちはチームが相互に協力して検証された学びを達成することを促したいのです。このための多くの手法—実行可能な指標、継続的なデプロイメント、全体的なビルド・メジャー・ラーンのフィードバックループ—は、必然的にチームが各自の機能において最適化を妨げることになります。私たちがどれだけ早く構築できるかは重要ではありません。どれだけ早く測定できるかも重要ではありません。重要なのは、全体のループをどれだけ早く通過できるかです。 私がこのシステムを教えてきた年月の中で、毎回このパターンに気づきました。検証された学びに切り替えることは、良くなる前に悪化するように感じるのです。これは、古いシステムによって引き起こされる問題が無形であるのに対し、新しいシステムの問題はあまりにも具体的であるためです。この課題に対する解毒剤は理論の恩恵です。この生産性の低下が移行の避けられない一部であることが知られていれば、積極的に管理することができます。期待値を事前に設定することが可能です。たとえば、私のコンサルティング実践では、初日からこれらの問題を提起することを学びました。そうしなければ、進行中の努力全体を妨げる恐れがあります。変化が進むにつれて、根本原因分析や迅速な対応技術を用いて、どの問題を予防する必要があるかを見極めることができます。最終的に、リーンスタートアップはフレームワークであり、従うべき手順の設計図ではありません。各企業の条件に合わせて適応できるように設計されています。他者のやり方をコピーするのではなく、「五つのなぜ」などの手法を用いることで、自社に完全に適したものを構築することができます。これらのアイデアを習得し探求する最良の方法は、実践のコミュニティに身を置くことです。世界中にはリーンスタートアップのミートアップが盛況に行われており、オンラインでも同様です。これらのリソースを活用する方法については、本書の最後の章「運動に参加しよう」にリストされています。 エピローグ：無駄を省く 今年はフレデリック・ウィンスロー・テイラーの『科学的管理の原則』が初めて出版されてから100周年を迎えます。科学的管理の運動は、今日私たちが当たり前と考えている巨大な繁栄を可能にすることで20世紀の流れを変えました。テイラーは、私たちが今単に「管理」と考えるものを効果的に発明しました。個々の労働者の効率を改善すること、例外による管理（予想外に良いまたは悪い結果にのみ焦点を当てること）、作業をタスクに標準化すること、タスクプラスボーナスの報酬システム、そして何よりも、仕事は意識的な努力を通じて研究され改善できるという考え方です。 テイラーは、企業を個人のレベルを超えて管理すべきシステムと見なす現代のホワイトカラー労働を創造しました。過去のすべてのマネジメント革命がエンジニアによって主導されてきた理由は、マネジメントが人間のシステム工学だからです。1911年、テイラーは「過去には人が第一だったが、未来にはシステムが第一でなければならない」と書きました。テイラーの予言は現実となり、私たちは彼が想像した世界に生きています。しかし、彼が引き起こした革命は、多くの点であまりにも成功しすぎました。テイラーが科学を思考の方法として説いた一方で、多くの人々は彼のメッセージを彼が提唱した厳格な技術、すなわち時間と動作の研究、差別的な出来高制、そして最も腹立たしいことに、労働者をほとんど自動機械のように扱うべきだという考えと混同しました。これらのアイデアの多くは非常に有害であり、後の理論家やマネージャーの努力によって修正される必要がありました。重要なのは、リーン生産方式がすべての工場労働者に隠された知恵と自主性を再発見し、テイラーの効率性の概念を個々の作業から企業全体の有機体へと向け直したことです。しかし、これらの後の革命は、仕事を科学的に研究し、厳密な実験的アプローチを通じて改善できるというテイラーの核心的な考えを受け入れています。21世紀に私たちが直面している新たな問題は、テイラーが想像できなかったものであり、私たちの生産能力は、何を作るべきかを知る能力を大きく上回っています。20世紀初頭には多くの発明と革新がありましたが、そのほとんどは、世界の人口を養い、衣服を与え、住まわせるために、労働者と機械の生産性を高めることに捧げられました。そのプロジェクトはまだ完了していませんが、貧困に苦しむ何百万もの人々が証言するように、その問題の解決は今や厳然たる政治的なものです。私たちは、想像できるほぼすべてのものを作る能力を持っています。私たちの時代の大きな問いは「それは作れるのか？」ではなく「それは作るべきなのか？」です。これは私たちを特異な歴史的瞬間に置いています。私たちの未来の繁栄は、私たちの集合的な想像力の質に依存しています。1911年、テイラーは次のように書きました。「私たちは森林が消え、水力が無駄になり、土壌が洪水によって海に運ばれていくのを見ています。そして、石炭や鉄の終わりが見えています。しかし、私たちの人間の努力の大きな無駄は、毎日行われる不手際や不適切、非効率的な行動を通じて続いていますが、それは目に見えず、具体的ではなく、あまり認識されていません。物質的なものの無駄は見え、感じることができます。しかし、男性の不器用で非効率的、または不適切な動きは、何も目に見えず、具体的なものを残しません。それを評価するには記憶の行為、想像力の努力が必要です。このため、私たちの日常的な損失は物質的なものの無駄よりも大きいにもかかわらず、前者は私たちを深く揺さぶり、後者は私たちをほとんど動かさないのです。」 1世紀が経った今、これらの言葉について何が言えるでしょうか。一方では、それらは古風に感じられます。21世紀の私たちは、効率の重要性や生産性向上の経済的価値を非常に意識しています。物質的なものを作る職場は、テイラーの時代と比べて驚くほど整然としています。しかし、他方で、テイラーの言葉はまったく現代的に響きます。物を作る際の効率が称賛されているにもかかわらず、私たちの経済は依然として非常に無駄が多いのです。この無駄は、仕事の非効率的な組織から生じるのではなく、間違ったことに取り組んでいることから、しかもそれが産業規模で行われています。ピーター・ドラッカーが言ったように、「全く行うべきでないことを高い効率で行うことほど無駄なことはない」と言えます。 それでも私たちは常に間違ったことを効率的に行っています。現代の仕事がどれほど無駄であるかを正確に見積もるのは難しいですが、逸話には事欠きません。私がコンサルティングやリーンスタートアップについて話す旅の中で、大企業から小企業までの従業員から同じメッセージを一貫して聞きます。あらゆる業界で、失敗した製品の立ち上げや、考えの浅いプロジェクト、大規模な失敗の話が尽きることはありません。この人々の時間の無駄遣いは、創造性や潜在能力の犯罪的な浪費だと考えています。この無駄のうち、どれだけが防げるものでしょうか？私たちが現在認識しているよりも、はるかに大きな割合だと思います。私が出会うほとんどの人は、自分の業界ではプロジェクトが失敗するのには正当な理由があると信じています。プロジェクトは本質的にリスクが高く、市場の状況は予測不可能で、「大企業の人々」は本質的に創造性がないと考えています。ある人々は、すべてを少し遅くし、より慎重なプロセスを用いれば、より質の高いプロジェクトを少なくすることで失敗率を下げられると信じています。他の人々は、特定の人々が何を作るべきかを知る生まれつきの才能を持っていると考えています。もしこのようなビジョナリーや名人を十分に見つけることができれば、私たちの問題は解決されるでしょう。これらの「解決策」は、19世紀にも最新のものと見なされていましたが、現代のマネジメントについて知られるようになる前のことです。ますます速くなる世界の要求は、これらの古臭いアプローチを機能不全にし、失敗したプロジェクトやビジネスの責任はしばしば上層部に押し付けられ、不可能なことを求められます。あるいは、迅速な解決策や短期的な結果を過度に重視する金融投資家や公共市場に責任が指摘されます。私たちは責任を分かち合うには事欠きませんが、リーダーや投資家の行動を導く理論はあまりにも不足しています。リーンスタートアップ運動は、このような手をこまねく姿勢に対抗しています。私たちは、イノベーションにおける無駄のほとんどは、その原因が理解されれば防げると信じています。必要なのは、この仕事がどのように行われるべきかについて、私たちの集団的な考え方を変えることだけです。労働者にもっと頑張るように促すだけでは不十分です。 私たちの現在の問題は、間違ったことに対して過度に努力していることから生じています。機能的な効率に焦点を当てることで、イノベーションの本当の目標である「現在未知のことを学ぶ」という視点を見失ってしまいます。デミングが教えたように、重要なのは定量的な目標を設定することではなく、その目標を達成するための方法を改善することです。リーンスタートアップ運動は、科学的方法を用いて最も緊急のイノベーションの問いに答える原則を支持しています。それは、「新しい製品やサービスの周りに持続可能な組織をどのように構築できるか？」という問いです。 あるワークショップの参加者が数ヶ月後に私のところに来て、次のような話をしてくれました（意訳します）：「リーンスタートアップの原則を知っていると、まるで超能力を持っているかのように感じます。私はまだジュニア社員ですが、大企業のVPやGMと会うと、シンプルな質問をして、彼らのプロジェクトが検証可能な基本的な仮説に基づいていることをすぐに理解させることができます。数分で、彼らが計画を科学的に検証するために従うべきプランを示すことができます。彼らはいつも『わあ、あなたは素晴らしい。新製品についての考え方にそのレベルの厳密さを適用することを考えたことがなかった』と反応します。」このようなやり取りの結果、彼は大企業内で優秀な社員としての評判を築きました。これは彼のキャリアには良い影響を与えましたが、彼自身にとっては非常にフラストレーションの原因となっています。なぜなら、彼は非常に優秀であるにもかかわらず、欠陥のある製品計画に対する洞察は特別な知性によるものではなく、何が起こるかを予測し、代替案を提案する理論を持っているからです。彼は、彼のアイデアを提案しているマネージャーたちがシステムを理解していないことにフラストレーションを感じています。彼らは成功の鍵は彼のような優秀な人材をチームに加えることだと誤解していますが、彼が本当に提示している機会、すなわちイノベーションがどのように起こるかについての信念を変えることで体系的により良い結果を達成することを見逃しています。 システムを第一に置くことの危険性 テイラーのように、私たちの課題は現代企業のマネージャーたちにシステムを第一に置くように説得することです。しかし、テイラー主義は警鐘を鳴らす物語であり、これらの新しいアイデアをより主流の聴衆に伝える際には歴史の教訓を学ぶことが重要です。テイラーは個人の才能よりも体系的な実践に焦点を当てたことで記憶されています。以下は『科学的管理の原則』からの完全な引用で、システムを第一に置くことに関する有名な一節を含んでいます： 「未来において、私たちのリーダーは生まれつき優れているだけでなく、正しく訓練されなければならないことが評価されるでしょう。そして、個人管理の古いシステムでは、偉大な人物が適切に組織され、効率的に協力する普通の人々の数と競争することはできないと認識されるでしょう。過去には人が第一でしたが、未来にはシステムが第一でなければなりません。」 このことは決して、偉大な人材が必要でないことを意味するわけではありません。むしろ、良いシステムの最初の目的は、一流の人材を育成することです。そして、体系的な管理のもとでは、最も優れた人材がこれまで以上に確実かつ迅速にトップに立つことができます。残念なことに、テイラーが科学的管理は最良の個人を見つけ出し、昇進させることに反対しないと主張したことはすぐに忘れ去られてしまいました。実際、時間と動作の研究、タスクプラスボーナス、特に機能的監督（今日の機能部門の先駆け）など、初期の科学的管理手法によって得られた生産性の向上は非常に大きかったため、その後の世代のマネージャーたちは、それを実行する人々の重要性を見失ってしまいました。これにより、次の二つの問題が生じました：(1) ビジネスシステムが過度に硬直化し、個々の労働者の適応力、創造性、知恵を活用できなくなったこと、(2) 計画、予防、手続きに過度に重点が置かれ、組織がほぼ静的な世界で一貫した結果を達成することを可能にしたことです。工場の現場では、これらの問題に対してリーン製造運動が直接取り組み、その教訓は多くの現代企業に広がっています。それでも、新製品開発、起業家精神、そして一般的なイノベーションの分野では、依然として時代遅れの枠組みを使用しています。私の希望は、リーンスタートアップ運動が同じ還元主義的な罠に陥らないことです。私たちは、起業家精神を支配するルール、新しい革新的な製品を構築するための体系的なアプローチを明らかにし始めたばかりです。これは、伝統的な起業家の美徳を損なうものではありません。すなわち、ビジョンの重要性、大胆なリスクを取る意欲、そして圧倒的な困難に直面した際に必要な勇気です。私たちの社会は、これまで以上に起業家の創造性とビジョンを必要としています。実際、これらは非常に貴重な資源であるため、無駄にする余裕はありません。 製品開発の擬似科学 もしテイラーが今日生きていたら、彼は起業家やイノベーターの管理が何であるかに対して笑っているだろうと思います。私たちは、20世紀初頭の人々を驚かせるような技術的な業績を持つ科学者やエンジニアの労働を活用していますが、彼らを組織するために使用している管理手法は、一般的に科学的な厳密さを欠いています。実際、私はそれを擬似科学と呼ぶことさえできます。私たちは、新しいプロジェクトを事実よりも直感に基づいて承認することが日常的です。この本全体を通じて見てきたように、それが問題の根本原因ではありません。すべてのイノベーションはビジョンから始まります。そして、その後に何が起こるかが重要なのです。 私たちが見てきたように、あまりにも多くのイノベーションチームが成功の演出に陥り、自らのビジョンを支持するデータを選択的に探し出す一方で、そのビジョンの要素を真の実験にさらすことを避けています。さらに悪いことに、顧客のフィードバックや外部からの責任を欠いたデータフリーゾーンを作り出すために、隠れた状態に留まることさえあります。チームが総合的な指標のグラフにハイライトを付けて因果関係を示そうとするたびに、それは擬似科学に関与しているのです。提案された因果関係が本当に正しいとどうやって確認できるのでしょうか？チームが失敗を正当化するために学びを言い訳に使うときも、擬似科学に関与しています。一つの反復サイクルで学びがあったなら、次のサイクルでそれを検証された学びとして示しましょう。顧客の行動モデルを構築し、私たちの製品やサービスを使ってそれを時間をかけて変える能力を示すことで、私たちのビジョンの妥当性に関する真の事実を確立できるのです。 リーンスタートアップ運動の成功を祝う中で、注意が必要です。私たちの成功がピボットやMVP（最小限の実用的製品）などに関する新たな擬似科学を生む余裕はありません。これは科学的管理の運命であり、最終的にはその目的を数十年も後退させたと私は信じています。科学は、創造的な仕事よりもルーチン作業の勝利、機械化よりも人間性、計画よりも機敏性を象徴するようになりました。その欠陥を修正するために後の運動が生まれなければなりませんでした。テイラーは、彼が科学的と呼んだ多くのことを信じていましたが、現代の目には単なる偏見として映ります。彼は、貴族的な男性が労働者階級よりも知性と性格において本質的に優れていると信じており、男性が女性よりも優れているとも考えていました。また、低い地位の人々は彼らの上位者によって厳しく監督されるべきだとも思っていました。これらの信念はテイラーの時代の一部であり、彼がそれに盲目であったことを許すのは魅力的です。しかし、私たちの時代が未来の実践の視点から見られるとき、どのような偏見が明らかになるのでしょうか？私たちはどのような力に過剰な信頼を置いているのでしょうか？私たちの運動の初期の成功で何を見失うリスクがあるのでしょうか？これらの問いを持って、私は締めくくりたいと思います。リーンスタートアップ運動が名声と認知を得るのを見ることは私にとって非常に満足ですが、私たちの処方が正しいことがもっと重要です。これまで知られていることは氷山の一角に過ぎません。必要なのは、現代の労働力に隠された膨大な潜在能力を解き放つ方法を発見するための大規模なプロジェクトです。もし私たちが人々の時間を無駄にするのをやめたら、彼らはその時間をどう使うでしょうか？私たちは何が可能かについての実際の概念を持っていません。1880年代後半から、テイラーは鋼を切る最適な方法を発見するための実験プログラムを始めました。その研究は25年以上にわたり、彼と彼の同僚は2万以上の個別の実験を行いました。 このプロジェクトの注目すべき点は、学術的な支援も政府の研究開発予算もなかったことです。全ての費用は、実験によって得られた生産性の向上から生まれた即時の利益で、産業界が負担しました。これは、特定の作業における隠れた生産性を明らかにするための一つの実験プログラムに過ぎません。他の科学的管理の信奉者たちは、レンガ積みや農業、さらにはシャベル作業に至るまで、何年もかけて調査を行いました。彼らは真実を学ぶことに執着し、職人の経験則や専門家の寓話には満足しませんでした。現代の知識労働のマネージャーが、従業員の使用する方法に対して同じレベルの関心を持つことを想像できるでしょうか？私たちの現在のイノベーション活動のどれだけが、科学的根拠のないキャッチフレーズに導かれているのでしょうか。 新しい研究プログラム 私たちがより効果的に働く方法を発見するために、どのような比較可能な研究プログラムに取り組むことができるでしょうか。一つには、極度の不確実性の下で生産性を刺激する要因について、私たちはほとんど理解していません。幸いなことに、サイクルタイムがどこでも短縮されているため、新しいアプローチを試す多くの機会があります。そこで、私はさまざまな製品開発手法を試すスタートアップテストラボを作ることを提案します。これらのテストはどのように行われるでしょうか？小規模なクロスファンクショナルチームを招集し、製品とエンジニアリングから始めて、異なる開発手法を用いて問題を解決する作業を行わせることができます。明確な正解がある問題から始めることができるかもしれません。例えば、国際的なプログラミングコンペティションから得られた、明確な解決策を持つ問題のデータベースを利用することが考えられます。これらのコンペティションは、さまざまな問題が解決されるのにかかる時間の明確な基準も提供してくれるため、実験対象者の個々の問題解決能力を明確に評価することができます。このようなキャリブレーションのための設定を用いて、実験の条件を変化させることができるでしょう。課題は、正しい答えが何であるかの不確実性を高めつつ、結果の質を客観的に測定できるようにすることです。実際の顧客の問題を使用し、実際の消費者にチームの成果物をテストしてもらうことも考えられます。また、同じ問題を繰り返し解決するための最小限の実用的な製品を構築し、どれが最も良い顧客転換率を生み出すかを定量化することもできるでしょう。さらに、開発プラットフォームや流通チャネルの複雑さを選ぶことで、サイクルタイムという重要な要素を変化させ、チームの真の生産性に対する影響をテストすることも可能です。 最も重要なのは、チームが検証された学習に対して責任を持つための明確な方法を開発することです。この本で提案した一つの方法は、明確に定義された財務モデルと成長エンジンを用いたイノベーション会計です。しかし、これが最良の方法であると考えるのはナイーブです。 ますます多くの企業に採用される中で、新しい手法が提案されることは間違いありません。そして、私たちは新しいアイデアをできる限り厳密に評価できる必要があります。これらの問いは、研究大学とそれが育成しようとする起業家コミュニティとの間での公私連携の可能性を浮き彫りにします。また、大学は単なる財政的投資家やスタートアップインキュベーターの創造者としての役割以上に、価値を付加できる可能性があることを示唆しています。私の予測では、この研究が行われる場所は新しい起業家実践の中心地となり、したがってこの研究を行う大学は基本研究活動の商業化をより高いレベルで実現できるでしょう。 **長期株式取引所** 単なる研究を超えて、私たちの目標は起業家精神のエコシステム全体を変えることだと考えています。私たちのスタートアップ業界の多くは、大手メディア企業や投資銀行のための供給システムに堕してしまっています。確立された企業が一貫してイノベーションに投資するのが難しい理由の一部は、短期的な利益と成長目標を達成するための公的市場からの強い圧力です。これは主に、経営者を評価するために私たちが開発した会計手法の結果であり、Chapter 7で議論されたような粗い「虚栄心」指標に焦点を当てています。必要なのは、長期的な思考を維持するために組織された企業の株式を取引するために設計された新しい種類の株式取引所です。私は「長期株式取引所（LTSE）」を創設することを提案します。LTSEに上場する企業は、四半期ごとの利益やマージンの報告に加えて、内部の起業努力に関するイノベーション会計を用いて報告します。Intuitのように、数年前には存在しなかった製品から得た収益を報告します。LTSE企業の経営者報酬は、企業の長期的な業績に結びつけられます。LTSEでの取引は、デイトレードや大規模な価格変動を最小限に抑えるために、はるかに高い取引コストと手数料を伴います。その代わりに、LTSE企業は長期的な投資を追求するために経営陣により大きな自由を与えるように企業ガバナンスを構築することが許可されます。長期的な思考を支援することに加えて、LTSEの透明性は、現実世界でのイノベーションを育む方法に関する貴重なデータを提供します。LTSEのようなものは、継続的なイノベーションのためにゼロから構築された次世代の優れた企業の創出を加速させるでしょう。 **結論** リーンスタートアップの運動として、私たちは教義や硬直したイデオロギーを避けなければなりません。科学が公式や仕事における人間性の欠如を意味するという風刺を避ける必要があります。実際、科学は人類の最も創造的な追求の一つです。私は、起業家精神にそれを適用することで、人間の潜在能力の膨大な宝庫が解き放たれると信じています。 もし全ての従業員がリーンスタートアップの組織的スーパーパワーを持っている組織があったら、どのような姿になるでしょうか。まず第一に、全員が仮定を明確に述べ、厳密に検証することを求めるでしょう。それは単なる時間稼ぎや無駄な作業の一形態ではなく、各プロジェクトのビジョンの背後にある真実を発見したいという真摯な願いからです。私たちは、品質を守る者たちと無謀な前進をする者たちとの間での果てしない議論に時間を浪費することはありません。むしろ、スピードと品質は顧客の長期的な利益を追求する上での味方であることを認識するでしょう。私たちはビジョンを試すために急ぐでしょうが、それを放棄するためではありません。 私たちは、無駄を排除することを目指しますが、それは品質の空中楼閣を築くためではなく、機敏さと画期的なビジネス成果を実現するためです。失敗や挫折に対しては、非難や責任追及ではなく、誠実さと学びをもって応じます。それ以上に、私たちはスピードを落とす衝動やバッチサイズを増やすこと、予防の呪いに甘んじることを避けます。代わりに、学びにつながらない余分な作業を回避することでスピードを達成します。私たちは、持続可能な価値を創造し、世界をより良く変えるという長期的な使命を持った新しい組織の創造に専念します。そして何よりも、私たちは人々の時間を無駄にすることをやめるでしょう。